Der Wert des Faktors Mitarbeiter

Diplomarbeit von Susanne Stadermann

Einleitung:

„Es gibt Fragen, über die wir nicht hinwegkommen könnten, wenn wir nicht von Natur aus von ihnen befreit wären.“ Franz Kafka.

„Jene umfangreiche Thematik in ihrer Gänze zu erfassen . .“ Kein leichtes Unterfangen, gehen Fragestellungen hinsichtlich jener - und mithin zwangsläufig die Suche nach adäquaten Antworten - weit über das Gebiet der Wirtschaftswissenschaften, bzw. das der Betriebswirtschaft, hinaus.

Eine leidliche Notwendigkeit ist es deshalb, die Problematik einzukreisen, sie zu spezifizieren. Und zwar dergestalt, dass sich die entstehenden Kreisbögen weiterhin überschneiden, ein Ganzes ergeben, den Rahmen schaffen für ein Bild, welches, in sich schlüssig, Antworten und Denkanstöße gebend, die Thematik in ihrer Gänze spezifiziert. Unumgänglich hierbei ist es, Fragen zu stellen. Dies ist im Vorwort bereits geschehen – und dies soll an dieser Stelle weitergeführt werden. Eine im Zusammenhang mit der Thematik der vorliegenden Arbeit zu beantwortende, praxisorientierte Frage könnte sich dementsprechend wie folgt stellen:

„Wenn ein Unternehmen ein anderes Unternehmen übernimmt und der Kaufpreis teilweise weit über den reinen Vermögenswerten liegt – woher kommt dann die Differenz?“.

Die Diskussionen hinsichtlich der Höhe und der Bewertung („US-GAAP versus IAS“) dieser als „Goodwill“ bezeichneten Differenz zielen hauptsächlich auf die börsen- und bilanztechnische Sichtweise ab. Diskutiert wurde die oben genannte Frage auf einem Treffen renommierter Finanzvorstände zum Thema immaterielle Vermögenswerte von Unternehmen.

„Zwar wurde . [in diesem Zusammenhang sowohl] der Personalbestand . [als auch] . das Wort „Intellectual Capital“ [erwähnt], . aber abgesehen davon tauchten Mitarbeiter . [in der Diskussion] . überhaupt nicht auf“.

Einer der Veranstalter brachte, bzw. bringt, die Tragweite der zugrundeliegenden Problematik auf den Punkt: „[Man] . wird es mir verzeihen, dass wir hier nicht über Mitarbeiter reden – aber für uns gibt es Wichtigeres“.

Schließt man an Aussagen wie diese eine Diskussion über Humankapital an, sind entstehende Assoziationen und Interpretationen nahezu eindeutige.

In Anlehnung an WEBER kann jedoch ein solcher Begriff, „ da er [sich] inhaltlich auf eine in ihrer individuellen Eigenart bedeutungsvolle Erscheinung bezieht, nicht nach dem Schema: »genus proximum, differentia specifica« definiert (zu deutsch: »abgegrenzt«), sondern er muß aus seinen einzelnen . Bestandteilen allmählich komponiert werden. Die endgültige begriffliche Erfassung kann daher nicht am Anfang, sondern muß am Schluß der Untersuchung stehen “.

Das Humankapital mehr darstellt als einen Begriff, und dass jenes eingebettet ist in einen Rahmen aus Begrifflichkeiten, deren Bedeutungen weit über eingeschränkt konkrete, spezifizierte Definitionen hinausgehen, sollen die Kapitel „Definitionen elementarer Termini“, „Einordnung in den theoretischen Kontext“ sowie das Kapitel „Humankapitaltheorie“ aufzeigen.

Eine ebenfalls grundlegende Frage hinsichtlich der zu erörternden Problematik wurde bereits im Vorwort gestellt: „Humankapital richtig bewerten - Aber wie?“.

In der Praxis nahezu unumstritten ist, dass Humankapitalbewertung „. im Interesse von Mitarbeitern und externen Stakeholdern nötig [ist] . [und deshalb] Unternehmen vorhandene Konzepte ergebnisoffen beurteilen und – so sie den Nutzen für sich erkennen – auch einsetzen [sollten]“.

Instrumente und Methoden mit dem Zweck einer Bewertung der Mitarbeiter sind zahlreich und die Betrachtungsebenen, bzw. Blickwinkel, hinsichtlich jener vielfältig. Einen Überblick über bestehende Konzepte gibt das Kapitel „Humankapital messen, steuern und bewerten“.

Obgleich Konzeptkritik als ebenfalls wichtig erachtet wird, fördere sie doch auf risikofreie Weise den eigenen Bekanntheitsgrad, beginnt sie dessen ungeachtet an dem Punkt problematisch zu werden, an welchem sie lediglich „den Rückfall in ältere, bereits als mit Schwächen behaftet erkannte Vorschläge propagiert“.

Zweifelhaft an dieser Stelle bleibt jedoch der Nutzen für die Unternehmen.

Doch was brauchen Unternehmen im Rahmen einer adäquaten Bewertung ihres Humankapitals? CHRISTIAN SCHOLZ und VOLKER STEIN geben eine Antwort:

- „[Unternehmen] . brauchen . Instrumente, die Aussagen zulassen über den Wert der Belegschaft und dabei:

- als Steuerung konkrete personalwirtschaftliche Aktionen anstoßen; - als Bewertung realistisch dieses „Intangible Asset“ widerspiegeln; - als Komplexitätsreduktion den gegenwärtigen Status anzeigen; - als Frühwarnung auf voraussichtliche Entwicklungen hinweisen; - als Legitimation den Erfolgsbeitrag der Personalarbeit für das Unternehmen nachweisen und; - als Benchmarking ein strategisches Personalmanagement unterstützen“ .

Bewertungsinstrumente, deren Interpretationen unter dem „Deckmantel“ der Humankapitalorientierung unverbindlich und beliebig bleiben, werden daher als wenig hilfreich für das Personalmanagement angesehen. Die Entwickler der Saarbrücker Formel sprechen von einem fundamentalen Paradigmenwechsel innerhalb der Humankapitalbewertung.

„Ein Paradigma ist die grundlegende Orientierung, unter der man sich mit einem Thema in der Wissenschaft methodologisch auseinandersetzt und das dann die herrschende Umsetzungspraxis bestimmt.“.

Mithin erfolgt durch einen Paradigmenwechsel die Veränderung ganzer Fundamente eines Wissenschaftsteilgebietes, hin zu etwas Neuem, hin zu etwas völlig Anderem. In Bezug auf die Diskussion hinsichtlich eines zeitgemäßen Humankapitalbewertungsparadigmas steht für SCHOLZ der Leitgedanke, was das eigentlich Entscheidende bei der Bewertung von Humankapital darstellt, im unumstritten kontroversen Mittelpunkt.

Zur Erläuterung jener „Paradigmen-Problematik“ folgender kurzer Exkurs:

Alte Paradigmen: Kostenverrechnung und Überschussverteilung Das Kostenverrechnungsparadigma, nach welchem die Bewertung von Humankapital auf Basis direkter und indirekter Personalkosten erfolgt, außer Acht gelassen, rückt gegenwärtig das Überschussverteilungsparadigma wieder in den Mittelpunkt des Interesses.

Hierbei soll die Bewertung des Humankapitals ausschließlich am fallspezifischen Unternehmenswert festgemacht werden:

Den Anfang bildet die Suche eines irgendwie gearteten „Returns“ – beispielsweise eines Discounted Cash Flows, eines Übergewinns, eines Aktienkurses oder lediglich eines Umsatzwertes. Anschließend wird dieser Return aufgeteilt auf die Kategorien „Ertragswert, verursacht durch das Humankapital“ und „Ertragswert, verursacht durch das Nicht-Humankapital“.

Sofern seitens des Betriebsrates keine Einwände vorzuweisen sind, wird innerhalb des Humankapitals jener Return einzelnen Teams, Projekten und Mitarbeitern zugeordnet.

Typisches Charakteristikum einer Phase des Paradigmenwechsels ist die gleichwohl vehemente Verteidigung der alten Paradigmen. Neue Konzeptionen prallen auf alte Denkweisen. Zwangsläufig erfolgt dadurch die Mobilisierung von Widerständen auf allen Ebenen. Widerstände, welche sich selbst gegen anerkannte, in das neue Paradigma integrierte Ergebnisse richten.

„So kann doch beispielsweise nicht ernsthaft in Zweifel gezogen werden, dass die seit Jahrzehnten herausgearbeiteten und in ihrer Bedeutung unumstrittenen weichen Faktoren der Personalführung wie Motivation und Commitment, Wissensmanagement und Arbeitskontextgestaltung in normierter Form zu einer zeitgemäßen Humankapitalbewertung gehören müssen.“ Neues Paradigma: Ertragspotenzial Obgleich Kosten- und Wertschöpfungsanalysen im Rahmen ihrer methodischen Grenzen weiterhin Instrumente der Personalarbeit bleiben, stellen sie nunmehr nicht die zentrale Logik dessen dar, was sich inzwischen als Paradigma einer Humankapitalbewertung abzeichnet. Bei Kosten- und Wertschöpfungsanalysen erfolgt die Orientierung der Bewertung ausschließlich daran, was die Belegschaft unabhängig von ihrem gegenwärtigen Unternehmen im Sinne einer Ertragsuntergrenze zu erwirtschaften in der Lage wäre.

Dieses Ertragspotenzial stellt ein Konglomerat aus vorhandenen Mitarbeitern „zu Marktpreisen“, deren Ausstattung mit aktuellem Wissen sowie deren Motivationslage dar. Dementsprechend erfolgt eine bewusste Ablösung dieses „Ertragspotenzial-ermittlungsparadigmas“ vom Überschussverteilungsparadigma, im Rahmen dessen sich das Humankapital aus der aktuellen Unternehmens-, Produkt- und Marktkombination ergibt.

Demgemäß unterbleibt im Ertragspotenzialparadigma der Humankapitalbewertung die Ermittlung und Aufteilung eines Discounted Cash Flows.

Inhaltsverzeichnis:

	INHALTSVERZEICHNIS	I
	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	IV
	TABELLENVERZEICHNIS	VI
	ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS	VII
	Vorwort	1
1.	Einleitung und Überblick	3
2.	Definitionen elementarer Termini	9
2.1	Zum Terminus Unternehmung	9
2.2	Zum Terminus Management	10
2.3	Zum Terminus Wert	13
2.4	Zum Terminus Personal	15
2.5	Zum Terminus Ressource	17
2.6	Zum Terminus Kapital	19
2.7	Zum Terminus Humankapital	21
2.7.1	Definitionsversuche	22
2.7.2	Die Zusammensetzung von Humankapital - Eine weitergehende Analyse des Begriffes	28
2.7.3	Zwei Sorten von Humankapital - Generelles und unternehmensspezifisches Humankapital	30
3.	Einordnung in den theoretischen Kontext	34
3.1	Human Resource Management (HRM)	34
3.2	Human Resource Accounting (HRA)	37
3.3	Human Capital Management (HCM)	42
3.4	Exkurs: Human Resources Ecology (HRE)	46
4.	Humankapitaltheorie	48
4.1	Entstehungsgeschichte - Der Humankapitalansatz als Arbeitsmarkttheorie	48
4.2	Investitionen in Humankapital	51
5.	Humankapital messen, steuern und bewerten	55
5.1	Theoretische Ansätze zur Humankapitalbewertung	55
5.1.1	Historischer Kontext	55
5.1.2	Grundgedanken und Ziele	56
5.2	Ansätze zur Bewertung des Humankapitals	59
5.2.1	Marktwert-orientierte Ansätze	59
5.2.2	Accounting-orientierte Ansätze	63
5.2.3	Indikatoren-basierte Ansätze	66
5.2.4	Value Added-Ansätze	68
5.2.5	Ertrags-orientierte Ansätze	71
5.3	Welche Auswirkungen hat die Bewertung des Humankapitals?	76
5.3.1	Auswirkungen auf das Unternehmen	76
5.3.2	Auswirkungen auf die Mitarbeiter	77
5.3.3	Auswirkungen auf die Personalabteilung	78
6.	Die Saarbrücker Formel - Ein fundamentaler Paradigmenwechsel?	79
6.1	Hintergrund	79
6.2	Die Konkretisierung: Vier Ebenen	80
6.3	Vertiefung - Die mathematische Formel	83
6.4	Versuch einer Synthese	87
6.5	Rechenlogik - Operationalisierung der einzelnen Komponenten	89
6.5.1	Human Capital-Wertbasis	90
6.5.2	Human Capital-Wertverlust	91
6.5.3	Human Capital-Wertkompensation	94
6.5.4	Human Capital-Wertveränderung	95
6.6	Die Anwendung: Drei Voraussetzungen	98
6.7	Umsetzung	99
6.7.1	Tendenzielle Konkretisierung	99
6.7.2	Interpretation	102
6.8	Anwendungs- und Fallbeispiele	105
6.8.1	Die Saarbrücker Formel - Anwendungsbeispiel	105
6.8.2	Die Saarbrücker Formel - Kritische Modifikationen	110
6.8.2.1	Stellschraube Personalentwicklungs-Budget	111
6.8.2.2	Stellschraube Personalplanung und -beschaffung	114
7.	Kritiken und Kritiker	118
7.1	Kritische Reflexionen der Saarbrücker Formel	118
7.1.1	Das Kontra: Fünf Argumente	119
7.1.2	Formel ohne Fortschritt?	120
7.2	Zum Unwort des Jahres 2004	126
8.	Schlussbetrachtung und Resümee	129
	LITERATURVERZEICHNIS	136
	ANHANG
Anlage A	Rechentableau zur Saarbrücker Formel	142
Anlage B	Beispiel einer Gehaltsstudie	144
Anlage C	Auszug aus dem SAP-Geschäftsbericht 2006	145
Anlage D	Auszüge aus dem Metro Group Geschäftsbericht 2006	146
Anlage E	Die Saarbrücker Formel - Kritische Modifikation	148
Anlage F	Personalpolitische Entscheidungen aufgrund der Saarbrücker Formel	166

Textprobe:

Kapitel 3.2, Human Resource Accounting (HRA):

Wie im vorherigen Abschnitt bereits erörtert, basiert der Human Resource Management-Ansatz auf zwei Säulen. Die erste Säule stellt eine verhaltenswissenschaftliche Fundierung dar. Hierbei stehen Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern im Mittelpunkt, welche es zu erhalten und weiterzuentwickeln gilt.

Die zweite Säule durch welche jener Ansatz gekennzeichnet ist, repräsentiert eine neuartige ökonomische Orientierung. Im Rahmen dieser Orientierung erfolgt die Betrachtung des Personals nicht nur als Kostenfaktor, sondern vor allem auch als Vermögensanlage, deren Erhaltung und deren Mehrung, einzel- wie auch gesamtwirtschaftlich, eine Notwendigkeit für Unternehmen darstellt. Zum Ausdruck kommt diese Neuorientierung im Ansatz des Human Resource Accounting, dessen spezifische Neuerungen dahingehend bestehen, dass:

- personalwirtschaftliche Teilfunktionen, deren Betrachtung zuvor getrennt erfolgte, in ihrem Zusammenhang verstanden sowie als integrative Problemlösungskonzepte behandelt werden; - eine Vornahme deren gleichgewichtiger Einbindung in bislang übergeordnete Struktur- und Strategieentscheidungen erfolgt; - eine Betrachtung der menschlichen Ressource aus einer „General Management“-Perspektive, und nicht, im Gegensatz dazu, aus einer spezifischen Funktionsperspektive wie der des Personalwesens, heraus vonstatten geht sowie; - die Einbindung des Managements in die Verantwortung über die menschlichen Ressourcen erfolgt.

Das Human Resource Accounting stellt demzufolge einen Ansatz der Gegenüberstellung von Personalaufwandsrechnung und Personalertragsrechnung dar.

Vor dem Hintergrund einer kritischen Einschätzung „der Brauchbarkeit des herkömmlichen Rechnungswesens zur Erfassung aller . [kostenrelevanten] Aspekte des betrieblichen Personalwesens“, erfolgte im Rahmen dieser Humanvermögensrechnung bereits in den 1960er Jahren die Vornahme einer Ertragsbewertung menschlicher Ressourcen.

Im Rahmen dieser Ertragsbewertung werden Leistungs- und Qualifikationspotenziale der Beschäftigten als Aktivum und zukünftige Leistungsreserve dargestellt, sowie Personalaufwendungen als zukunftsbezogene Investition ausgewiesen.

Die dem Ansatz des HRA zugrundeliegende Argumentation ist die folgende: „Der Wert eines Unternehmens liegt nicht allein in seinem Sachvermögen. Die Ertragskraft wird vielmehr vor allem durch die Beschäftigten, durch ihr Leistungspotential und ihre Qualifikationen bestimmt“.

Um die „von der Fiktion des Homo Oeconomicus geprägte produktiv-technische Betrachtungsweise der Personalkosten“ zu überwinden, wurde die Forderung der „Einbeziehung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse in die Theorie der Unternehmensrechnung“ laut. Im Rahmen einer Berücksichtigung des ökonomischen Wertes von Humankapital sollte auf diesem Wege eine Fundierung, bzw. eine Optimierung, von Entscheidungen, hinsichtlich eben dieses Humankapitals, im Unternehmen erfolgen.

Analog zur Anlagen- und Investitionsrechnung für Sachvermögensgegenstände, sollte das Rechnungswesen durch eine Humanvermögensrechnung ergänzt werden, um so das Informationsdefizit über den Wert der menschlichen Ressourcen zu beheben. Die meisten Ansätze zur Humanvermögensrechnung zielen dementsprechend darauf ab, das Humanvermögen in Geldwerten auszudrücken.

Ob der Bestimmung der Ertragskraft eines Unternehmens durch das Leistungspotential und die Qualifikationen seiner Akteure, „liegt eine Aktivierung langfristiger Personalaufwendungen und eine periodengerechte Abschreibung für Aufwendungen, etwa der Personalbeschaffung, Einarbeitung und Personalentwicklung, sowie eine Rücklagenbildung für etwaige Aufwendungen für den Personalabbau auf der Hand“.

„Wenn es gelingt, Faktoren wie Fähigkeiten und Fertigkeiten, Gesundheit, Arbeitsmotivation [und] Fluktuationsbereitschaft . mit Hilfe monetärer Größen zu quantifizieren, so könnte ein Aktivposten ´Personal´ in die Bilanz eines Unternehmens aufgenommen und damit die Bedeutung des Produktionsfaktors ´Arbeit´ aufgewertet werden“.

Laut BRÖCKERMANN liegt eine überzeugende Lösungsstrategie hinsichtlich der Umsetzung dieses Gedankens bisher noch nicht vor.

Obgleich hinreichend viele Ansätze erprobt wurden, wie beispielsweise von BECKER, stellen konzeptionelle, technische, rechtliche und methodische Schwierigkeiten der Erfassung, Messung und Bewertung schwerwiegende Problemfaktoren dar.

„Es bleibe nur der wenig aussichtsreiche, aber sehr aufwendige Weg einer Kombination der einerseits direkten Erfassung durch Surrogatwerte, und zwar sowohl auf der Entstehungs- als auch auf der Verwendungsseite mithilfe sozialwissenschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Methoden“.

Trotz der sich in diesem Zusammenhang ergebenden Schwierigkeiten schätzen SADOWSKI/ SCHRÖDER die Möglichkeit, „über eine produktionsmittel-orientierte Betrachtungsweise . [hinausgehende] Aspekte der Arbeit (sinnvoll) zu quantifizieren“ weitaus optimistischer ein und kommen zu der Auffassung, dass „. ein großer Teil der vorliegenden Verfahren zum Human Ressource Accounting verwirklicht werden könnte.“ WIMMER/ NEUBERGER kontern: „Allerdings ist das Ausdrücken in Geld-Werten (!) an sich schon ein Zugeständnis an die Verrechenbarkeit bzw. Be-preisung des Personals und dient in erster Linie nur instrumentellen Kapitalrentabilitätskalkülen“.