Web- und OLAP-basierte Controlling-Systeme

viele kleine Arbeitsschritte und überträgt die einzelnen Aufgaben an Spezialisten. Diese fühlen sich oft nur für ihre Tätigkeiten verantwortlich, berücksichtigen aber nicht den Gesamtprozess. Dadurch entstehen viele Schnittstellen zwischen den einzelnen Arbeitsgängen und den Abteilungen: Wartezeiten, Missverständnisse oder Abstimmungsprobleme bremsen den Ablauf. Verbesserungen um Größenordnungen können deshalb nur dann zustande kommen, wenn man die strenge Arbeitsteilung auflöst, die funktionalen Strukturen durchbricht und die Geschäftsprozesse kundenorientiert und ganzheitlich betrachtet. Man gelangt von einer vertikalen zu einer horizontalen, prozessorientierten Organisationsstruktur. Die Struktur soll somit den Ansprüchen der wichtigen Prozesse im Unternehmen folgen, und nicht umgekehrt: „Structure follows process“. Auch wenn das BPR von seinen Anhängern häufig als „Wunderwaffe“ gepriesen wird, scheitern in der Realität bis zu 70% aller BPR-Projekte.203 Ursache dafür sind meist grundlegende Fehler bei der Umsetzung wie Zeitdruck, Rationalisierung statt Prozessgestaltung, Konzentration auf Einzellösungen oder falsches Führungs- und Kommunikationsverhalten. BPR bleibt also ein radikaler Ansatz, dessen Risiken nicht unterschätzt werden dürfen:204 Nicht alles, was im Unternehmen bisher gemacht wurde, ist schlecht. Viele alte Strukturen und Vorgehensweisen haben gut funktioniert. Da allerdings der Ansatz des BPR so radikal ist, besteht die Gefahr, dass man auch diese funktionierenden Strukturen aufgibt bzw. zerstört. BPR führt häufig zu Personalabbau. Dies führt zu Widerstand und Verunsicherung bei den Mitarbeitern. Die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen schwindet. Eine Prozessorientierung ist nicht immer sinnvoll. In vielen Bereichen, z. B. in der Forschung und Entwicklung sind vor allem Innovation und Kreativität gefragt. Hier geht es nicht um Routinetätigkeiten, die man als Prozess beschreiben kann. [...]

Zu Beginn der 90er Jahre prägten die Autoren Champy J. und Hammer M. den Begriff des Business Process Reengineering197 (BPR, Business Reengineering, Business Redesign, Geschäftsprozessoptimierung). Darunter versteht man „das fundamentale Überdenken und die radikale Neugestaltung des gesamten Unternehmens oder zumindest der wesentlichen Geschäftsprozesse.“198 Im Vordergrund steht dabei die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an den Unternehmensprozessen. Weiters propagiert Business Process Reengineering eine extreme Kundennähe indem alle Unternehmensprozesse (Kernprozesse) aus Kundensicht gesehen und gestaltet werden.199 Während eine Reorganisation eher behutsame Änderungen nach sich zieht, zeichnet sich die Methode des Reengineering vor allem durch ihre Radikalität aus. Ziel ist es, erhebliche Verbesserungen in den Bereichen Qualität, Zeit, Kosten und Service zu erreichen.200 Bis heute hat sich kein einheitlicher Ansatz herausgebildet, vielmehr besitzt das BPR als Management-Beratungsprodukt der 90er Jahre vielfältige unterschiedliche Vorgehensmodelle und angewandte Methoden.201 Innerhalb der unterschiedlichen Ansätze lassen sich 5 verallgemeinerungsfähige Schlüsselbegriffe identifizieren:202 [...]

gewährleisten sowie eine intertemporäre und organisationale Vergleichbarkeit ermöglichen. Web- und OLAP-basierte Controlling-Systeme können diese Anforderungen erfüllen. Durch die Implementierung eines netzwerkübergreifenden Controlling-Systems wird ein Instrument geschaffen, das zur Bewältigung des Organisationsproblems beitragen kann. Hierdurch kann die Ausweitung der Netzwerkvorteile sichergestellt werden.193 Der Zugriff auf die Daten aller Netzwerkteilnehmer ist dabei ein gewichtiger Erfolgsfaktor. Die Unterstützung der Controlling-Prozesse durch Informations- und Kommunikationssysteme ist somit eine elementare Anforderung an ein netzwerkübergreifendes Controlling.194 Es ist somit möglich, durch den Einsatz geeigneter Controlling-Instrumente und durch die auf die Rahmenbedingungen abgestimmte organisatorische Einbindung der Controlling-Institution mehr Transparenz hinsichtlich der Kooperationsvorteile und der bestehenden Interdependenzen zu schaffen. Durch die Integration der Mitarbeiter bezüglich der Implementierung und Realisierung der Controlling-Prozesse wird zusätzliches unternehmerisches Verständnis geschaffen, welches zunehmende Partizipation und Empowerment der Mitarbeiter ermöglicht.195 Es darf dabei aber nie vergessen werden, dass mit dem Integrationsbereich auch der Koordinationsbereich steigt, d. h. sobald Systeme neue Gruppen verbinden, müssen die Abhängigkeiten auch [...]