Die Vorteilhaftigkeit der vertikalen Integration von Touristikkonzernen

Ferner können Reibungskosten anfallen, wenn die Mitarbeiter einer Fluggesellschaft die Unternehmenskultur oder Führungskräfte des Touristikkonzerns nicht akzeptieren („Clash of Corporate Cultures“).90 Ein solches Akzeptanzproblem gibt es derzeit bei TUI. Da kein ausgebildeter Touristiker im Vorstand vertreten ist, fällt es einigen Mitarbeitern in der augenblicklichen Unternehmenslage schwer, Entscheidungen der Geschäftsleitung, wie z.B. die Gründung der neuen Billig-Marke Discount Travel, nachzuvollziehen.91 Damit die Reibungsverluste der Eingliederung möglichst gering bleiben, ist die Durchführung von Integrationsmaßnahmen notwendig. Nach der Akquisition des Reiseveranstalters Nouvelles Frontières wurde beispielsweise das TUI-Vorstandsmitglied Ralf Corsten nach Frankreich entsandt, um die Integration von oberster Managementebene aus umzusetzen.92 Zudem werden Reibungsverluste verringert, indem durch Schulungen den neuen Mitarbeitern die Ziele und Unternehmenswerte des Touristikkonzerns vermittelt werden.93 Durch diese notwendigen Eingliederungsmaßnahmen entstehen Integrationskosten. Nicht nur im Falle der Unternehmensakquisition, sondern auch im Falle einer Kooperation sind Anpassungsmaßnahmen im Personalbereich nötig. Die Kooperationsvereinbarung wird zwar durch die Unternehmensleitung geschlossen, die Umsetzung erfolgt i.d.R. jedoch auf Mitarbeiterebene. Stehen Mitarbeiter der Kooperation ablehnend gegenüber, ist der Erfolg der Geschäftsbeziehung gefährdet.94 Die von der Zusammenarbeit betroffenen Angestellten müssen folglich von der Vorteilhaftigkeit der Kooperation überzeugt werden. Dies ist vor allem wichtig, wenn es sich um eine sehr enge Zusammenarbeit handelt oder sehr spezifische Investitionen getätigt werden. Bei der Kooperation entstehen folglich Integrationskosten in Form von Überzeugungskosten. Bezieht ein Reiseveranstalter seine Flugkontingente über den Markt, sind keine Integrationsmaßnahmen erforderlich. Die interne Organisation und [...]

Funktionsbereichen „Auslastungsmanagement“, „Personal“ und „Finanzen“ (Buchstaben A, B und C) kommen.86 Auch die Praxis zeigt, dass solche Kompetenzüberlagerungen auftreten. TUI wird vorgehalten, dass aufgrund vieler Unternehmenskäufe und erworbener Beteiligungen in den Unternehmenseinheiten TUI AG und TUI Deutschland Arbeiten mehrfach verrichtet werden.87 Die Restrukturierungskosten, die nach der Integration in einem Touristikkonzern anfallen, sind höher als die Restrukturierungskosten, die durch die Ernennung eines Kooperationsbeauftragten bzw. durch Einrichtung einer Abteilung „Beteiligungen/ Kooperationen“ verursacht werden. Da bei der marktlichen Koordination keine Restrukturierungsmaßnahmen durchgeführt werden müssen, entsteht bei der internen Organisation ein Transaktionskostennachteil. Diesem Transaktionskostennachteil ist besonders hohes Gewicht beizumessen, da er im hohen Maße die Rentabilität der Integration negativ beeinflussen kann. Dies vor allem, wenn die Restrukturierungsmaßnahmen sehr umfangreich sind und über einen langen Zeitraum andauern. [...]

Zudem muss beachtet werden, dass sich Synergieeffekte oft als kleiner erweisen als im Vorfeld prognostiziert wurde und dass Synergieeffekte durch gleichzeitig auftretende Transaktionskostennachteile vermindert werden.72 Um diese Transaktionskostennachteile zu vermeiden, müssen beispielsweise Restrukturierungsmaßnahmen im Bereich der Unternehmensleitung vorgenommen werden.73 Da die neu hinzugekommenen Aufgabenbereiche mit den bestehenden Aufgabenbereichen koordiniert werden müssen,74 wird durch die Integration die Steuerung eines Touristikkonzerns komplexer.75 Durch diese gestiegene Komplexität kann aufgrund beschränkter Rationalität ein Informationsüberfluss auftreten,76 der dazu führen kann, dass der Geschäftsführung eine effiziente Leitung des Gesamtunternehmens erschwert wird.77 Dieser Mangel kann behoben werden, indem operative Entscheidungen an die einzelnen Funktionsbereiche abgegeben werden78 und die Unternehmensleitung sich nur noch strategischen Aufgaben zuwendet (Dezentralisation).79 Weitere Restrukturierungsmaßnahmen werden erforderlich, da durch die Integration die Kostenkontrollfunktion und der Leistungsanreiz des Marktes80 verloren gehen.81 Der Verlust dieser Marktfunktionen kann bewirken, dass sich die Mitarbeiter auf den Abnahmegarantien des eigenen Konzerns „ausruhen“.82 Eine Anpassung der Organisationsstruktur muss dafür sorgen, dass die Kostenkontrollfunktion und der Leistungsanreiz des Marktes internalisiert werden. Dies kann geschehen, indem einzelne Funktionsbereiche als Profit-Center geführt werden.83 Die Funktionsbereiche „Kontingent- [...]