Vorteilhaftigkeit und Grenzen des "Beyond Budgeting"- Ansatzes

Die Zielsetzung des Beyond-Budgeting-Konzeptes im Bereich des Managements und der Führung liegt in der Betonung von Dezentralisierung und lokaler Autonomie und in einer Managementkultur, die Vertrauen, Offenheit und fairen internen und externen Wettbewerb fördert. Operative Manager sollen sich wie eigenständige Unternehmer verhalten. Sie sind selbständig für Strategie, Risikomanagement und Ressourceneinsatz zuständig. Das Management der Gesamtgruppe definiert Unternehmenswerte, Grenzen, Ausrichtungen sowie Richtlinien für Strategieentwicklung und Entscheidungsfindung.95 Die mittlere Managementebene wird nicht überflüssig. Sie ist die horizontale Verbindung zwischen den Einheiten und sorgt dafür das Wissen und Kompetenzen über die ganze Organisation verteilt werden.96 Solche Veränderungen sind jedoch mehr als nur Prozessveränderungen. Es sind Veränderungen in der Unternehmenskultur.97 [...]

Abbildung 5: Von der hierarchischen Führung zum Netzwerk (Quelle: BBRT, URL: http://www.bbrt.org [Stand: 15.01.04] leicht modifiziert) Abbildung 5 zeigt die Wandlung der traditionellen „M-Form“ (multidivisional organisation) als Führungsstruktur zu einer Netzwerkorganisation, der „N-Form“. Beim traditionellen Modell sind die obersten Führungskräfte die Wissensquellen. Sie übernehmen die strategische Planung und die Ressourcenverteilung. Auf der mittleren Managementebene wird der Ressourcenverbrauch kontrolliert. Außerdem treten sie als Bindeglied zwischen oberen Führungskräften und marktnahen Mitarbeitern auf. Die Manager der marktnahen Einheiten sorgen für die Ausführung der vorgegebenen Pläne. Diese Strukturen wurden eingeführt um das Wachstum von Unternehmen zu unterstützen, indem sie die Komplexität der einzelnen Managementaufgaben reduzieren und verteilen.93 In Zeiten als Kapital die Schlüssel-Ressource des Unternehmens darstellte, war dies eine erfolgreiche Unternehmensorganisation. Im heutigen Informationszeitalter führt sie jedoch zu einer Suboptimierung des ganzen Systems. Das Wissen konzentriert sich zu sehr an der Spitze und entmündigt Mitarbeiter und operative Manager. Der wichtigste Produktivfaktor heutiger Unternehmen, das Wissenskapital der Mitarbeiter, wird ignoriert.94 [...]

Die Analyse der finanziellen Daten wird schnell durchgeführt und beschränkt sich auf relevante Informationen. Gleitende Trendanalysen vermeiden den Fokus auf das Kalenderjahr. Die jährliche Planung wird durch einen kontinuierlichen Prozess der Kostenüberwachung verknüpft mit rollierender Planung ersetzt. Dadurch wird der Druck auf die Kosten permanent aufrecht erhalten. Zur Bereitstellung eines zeitnahen Ausblicks der finanziellen Ergebnisse sollten rollierende ‚Forecasts’ verwendet werden. Diese sind auf die wichtigen Daten begrenzt (z.B. Auftragseingang, Umsatz, Ergebnis, Cash Flow). Sie ermöglichen die Konsolidierung und Steuerung der Finanzmittel und unterstützen das operative Management bei der Entscheidungsfindung. Dieser Prozess sollte auf mehrere, miteinander verzahnte Zyklen aufbauen. Monatliche Vorhersagen betrachten das kommende Quartal; vierteljährlich rollierende ‚Forecasts’ decken ein Jahr ab, jährliche rollierende ‚Forecasts’ schauen vier Jahre in die Zukunft und ein jährlich durchgeführter strategischer Planungsprozess schaut zehn Jahre in die Zukunft. Key Performance Indikatoren (KPI) sollten zur Definition von Zielen und zur Steuerung eingesetzt werden. Diese Schlüsselkennzahlen basieren auf den kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Es kommen rückwärtsschauende (nachlaufende) oder vorausschauende (vorlaufende) Indikatoren zum Einsatz. Üblicherweise werden nur wenige Indikatoren verwendet, die allerdings der jeweiligen Managementebene angepasste sind. Alle Indikatoren zusammen zeichnen ein Bild der aktuellen Leistung und wahrscheinliche Ergebnisse der nahen Zukunft. Die aktuelle Leistung wird also durch eine KPI ausgedrückt und nicht im Vergleich zu einem Budget. Da eine Genauigkeit zu 100% bei der Vorhersage unmöglich ist, müssen Bandbreiten für die Zielvorgabe verwendet werden. Leistungsranglisten informieren Manager über relative Leistungen und den Umfang an in der Zukunft erforderlichen Verbesserungen. Das oberste Management steuert anhand von Ausnahmefällen, ungewöhnlichen Mustern und Trends, die vielleicht eine Veränderung im Kundenverhalten andeuten. Es sind oftmals diese Veränderungen, die zu einer Leistungsüberprüfung und einer Planüberarbeitung führen. [...]