Vorgehensweise und Probleme bei Gründung und Aufbau einer Firma in Japan

Diplomarbeit von Sonja Wendel

Einleitung:

Der Unternehmer, der sich vorbereitet, um in den japanischen Markt einzutreten, sieht sich vielen Problemen gegenüber; und in der gegenwärtigen Diskussion um den Eintritt in einen der hinsichtlich seiner Chancen und Möglichkeiten vermutlich interessantesten Märkte der Welt spielen eben jene Probleme eine zentrale Rolle.

Dabei wird nach meinen Erfahrungen nicht immer so objektiv analysiert, wie es eigentlich bei der Betrachtung eines neutralen Japan-Bildes nötig wäre. Es gibt viele, sich stetig verringernde, administrative Hindernisse, die dem Schutz der japanischen Industrie und der Stärkung der Exportmacht Japans dienen. Aber es gibt auch Behinderungen traditionellen oder mentalen Ursprungs, deren Bewältigung nur durch eine vermehrte Anstrengung und ein starkes Engagement möglich ist. Solche Hürden gilt es zu nehmen, wenn die Gründung eines Unternehmens in Japan zum Erfolg führen soll.

Zu den unbewusst als nicht-tarifäre Handelshemmnisse aufgebauten und sehr störenden Hindernissen gehören auch diejenigen, die auf gesellschaftliche Veränderungen zurückzuführen sind, wie z.B. der steigende Trend zur Kleinfamilie, die jüngere Entwicklung zur Single – Gesellschaft, die Überalterung der Gesellschaft, oder auch die Neudefinition der Geschlechterfunktionen.

Noch mehr als früher ist heute die Phantasie ausländischer Unternehmer gefragt, wenn sie mit einheimischen Unternehmen um die ohnehin geringe Anzahl japanischer Hochschulabgänger konkurrieren wollen. Vor allem für die Aufnahme des Konkurrenzkampfes ist es wichtig, all jene Informationen zusammenzutragen, die man benötigt, um schließlich über die Entwicklung eigener Strategien entscheiden zu können.

Japan als Industrienation ist nicht nur einer der wichtigsten Handelspartner Deutschlands, sondern zunehmend auch einer seiner unmittelbarsten Konkurrenten. Dennoch, oder auch gerade aus diesem Grundeist Japan trotz aller Probleme ein attraktiver Markt mit großem Potential, denn er bietet bei erfolgreicher Planung sehr gute Absatzmöglichkeiten.

Allerdings muss man sich bewusst sein, dass sowohl eine langfristige Planung, als auch eine genaue Kenntnis der speziellen Marktstrukturen notwendig sind. Dabei begegne ich dem Grundsatz, dass Konkurrenz an sich nichts Schlechtes ist, sondern im Gegenteil aus rein wirtschaftsgeschichtlicher Sichtweise heraus den bisherigen Motor des Wohlstandes westlicher Industriestaaten darstellt.

Wenn jedoch Konkurrenz und zunehmend freier Zugang zum japanischen Markt auch weiterhin zum Ergebnis eines gewissen Wohlstandes führen sollen, so ist es jedenfalls nötig, ein Minimum an Transparenz herzustellen und alle Marktteilnehmer mit denjenigen Informationen zu versorgen, die sie zur Entscheidungsfindung benötigen.

Innerhalb meiner Arbeit werde ich aufzeigen, mit welchen Besonderheiten in denwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Strukturen und vor allem in Bezug auf das Personalmanagement ein Unternehmer rechnen muss, der sich mit Expansionsgedanken auf dem japanischen Markt trägt. So ist es das Ziel meiner Arbeit, möglichst vielen expandierenden Unternehmen wenigstens zum Teil die nötige Einsicht in den japanischen Markt zu verschaffen. Zu diesem Zweck habe ich meine Arbeit in zwei größere Bereiche aufgeteilt, nämlich zum einen den Bereich, in dem ich generell den japanischen Arbeitsmarkt und dessen Umfeld beschreibe, und weiterhin einen Bereich, in welchem ich speziell auf das japanische Management eingehen werde.

Den entscheidenden Anstoß dazu, gerade in diesem Themenbereich zu forschen und eine Arbeit zu verfassen, habe ich zum einen durch mein einjähriges Praktikum beim deutschen TÜV in Yokohama (Japan) erhalten. Hier war ich unter anderem für die Dauer von 4 Monaten in der Abteilung FEMAC (=Far Eastern Market Access) tätig. Diese war auch für die Beantwortung der Fragen von auf den japanischen Markt expandierender Kunden zuständig. Daher hatte ich unter anderem Kontakte zur DIHK in Japan, in der mehrfach Gespräche im Bereich meiner Arbeit aufkamen, die den Grundgedanken der Thematik in mir erzeugt haben.

Ein zweiter Grund ist für mich die Neigung zum Themenbereich der Internationalen Personalorganisation, denn mit dem Studium an dieser Arbeit kann ich mich schon jetzt mit meinem angestrebten zukünftigen Arbeitsbereich eingehend befassen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5, Personalpolitik in Japan:

Ein jeder Manager vermag sich vorzustellen, dass die Personalpolitik in Japan, wie auch die Personalpolitik jeder anderen Nation gewissen Rahmenbedingungen in unterschiedlichen Bereichen unterworfen ist. Von diesen Bereichen wurden einige ausgewählt, die im Folgenden eingehender erklärt werden sollen, um so dem ausländischen Unternehmer die besonderen Strukturen in der Personalpolitik Japans aufzuzeigen und eine breitere Übersicht über das Beschäftigungssystem zu geben. Vor allem möchte ich davor warnen, sich mit der stereotypen Einordnung des japanischen Arbeitnehmers zufrieden zu geben, wie sie vielfach sogar in der fachbezogenen Literatur vorgefunden wird.

Nur demjenigen Unternehmer kann eine Vorbereitung auf die Unternehmensgründung in Japan überhaupt gelingen, der sich vor Augen hält, dass die Zeit dort in den letzten Jahren ebenfalls nicht stillstand. Außerdem muss man sich dessen bewusst werden, dass vor dem Hintergrund der Probleme, mit denen alle Industriestaaten früher oder später zu kämpfen haben, natürlich auch in Japan eine Anpassung erfolgen muss.

Staatliche Rahmenbedingungen der Personalpolitik:

Der Gesetzesrahmen in Japan ist sehr viel weiter gespannt als z.B. der Deutschlands und es existieren weitaus weniger Regeln. Dem Unternehmen bleiben weite Spielräume zur individuellen Ausgestaltung von Arbeitsverhältnissen oder tariflichen Vereinbarungen, die nicht mit starken Industriegewerkschaften, sondern mit Interessenvertretern bzw. Unternehmensgewerkschaften ausgehandelt werden und die somit in gewissem Maße individuell und an den Bedürfnissen des Unternehmens orientiert entwickelt werden können.

Ein Einsatz von Mitarbeitern ohne festen Arbeitsvertrag ist gesetzlich nur in geringem Maßstab beschränkt. Unternehmen können Leiharbeiter, Jobber oder auch Teilzeitarbeitnehmer in großem Umfang beschäftigen. Außerdem existiert ein in Deutschland nicht verbreitetes System der Mitarbeiterentsendung in befreundete oder angebundene Unternehmen.

Ein gewaltiger Unterschied innerhalb der gesetzlichen Regelungen besteht hinsichtlich des Nicht-Vorhandenseins der Unterscheidung zwischen Arbeitern und Angestellten. Neben der Tatsache, dass die Beschäftigungsbedingungen übereinstimmen, wobei sie mehr denen der Angestellten in Deutschland gleichen, wird der Personalentwicklung der Mitarbeiter mit manueller Tätigkeit genauso viel Beachtung geschenkt wie dem Mitarbeiter, der kein Handwerk ausübt. Dies wiederum hängt auch mit der weitgehenden zwischenbetrieblichen Immobilität zwischen den Unternehmen zusammen, da berufliche Qualifikation erst im Unternehmen Arbeitsplatz spezifisch vermittelt wird.

Traditionelle Strukturen:

Die im globalen Geschäft üblichen Management-Instrumente, die auf die mögliche Einsparung insbesondere auch von Arbeitsplätzen abzielen, stoßen in Japan zurzeit noch auf Missfallen und Widerstand. Auch wenn man es sich aufgrund der Kostenfalle schon längst nicht mehr leisten kann, den traditionellen Partizipien die Treue zu halten, sieht die Praxis dennoch anders aus. Internationale Großunternehmen sind daher vielfach dazu übergegangen, westliche Manager mit den Aufgaben der Rationalisierung und der Umgestaltung ihrer japanischen Filialen zu betrauen.

Obwohl es das Ziel auch der japanischen Manager sein müsste, eine effizientere Wirtschaftspolitik zu initiieren und so das Unternehmen zu erhalten, arbeiten sie oft gegen eine Zerschlagung der langfristig gültig gewesenen Strukturen. So tun sich tiefe Klüfte auf zwischen dem japanischen Selbstverständnis der topmodernen Wirtschaftsmacht und der traditionell-konservativen Einstellung der Manager, die kaum zu überbrücken sind.

Um das Verständnis des westlichen Unternehmers hinsichtlich der langjährigen Strukturen Japans zu schulen, werden nachfolgend das japanische Grundverständnis von Arbeit sowie die japanischen Managementpraktiken näher beschrieben.

Die Identifikation des Arbeitnehmers mit seinem Betrieb:

Neben dem Leistungsdruck, der schon in früher Kindheit beginnt, gibt es die Verpflichtung anderen gegenüber. Tut man jemandem einen Gefallen, so steht der in des Gebers Schuld. Diese muss irgendwann beglichen werden. Daher ist es ratsam, keinem fremden Japaner auf der Strasse zu helfen, da das Gegenüber verpflichtet wäre auch irgendwann seinerseits Hilfe zu leisten. Die Wahrscheinlichkeit eines neuen Treffens bei völlig fremden Personen ist aber äußerst gering. Das Gegenüber müsste also fortan mit dem unbeglichenen Gefallen leben. Da ist es nach japanischer Auffassung schon besser, gar nicht zu helfen.

Diese Einstellung, anderen gegenüber verpflichtet zu sein, nennt sich On und findet sich auch im Geschäftsleben wieder, denn es ist mit dem Loyalitätsgefühl anderen gegenüber verbunden. Loyalitätsgefühl heißt Giri. Giri ist Bestandteil des Erfolges in der Teamarbeit japanischer Organisationen. Mit ihr lassen sich auch die geringen Fehlzeiten in japanischen Firmen erklären. Ein Japaner lässt die Kollegen nicht im Stich, denn die Kultur bringt jedem japanischen Bürger bei, die Arbeit zu schätzen und als festen Wert im Leben zu sehen. Es ist nicht die Beförderung, die glücklich macht, sondern das zu erfüllende Arbeitspensum. Regelmäßigkeit und Pflichtbewusstsein erhalten im Berufsleben erste Priorität.

Weniger als bei europäischen oder amerikanischen Arbeitnehmern sind es nicht so sehr persönliche Ziele, wie beispielsweise Karriere, Reichtum oder Selbstverwirklichung, die den japanischen Arbeitnehmer in seinem Beruf vorantreiben. Eher betrachtet er seine Arbeit als seinen Beitrag zu seiner Gruppe, zu seinem Betrieb. Durch die Arbeit und seine Zuordnung innerhalb des Unternehmens, der alle anderen Beziehungen persönlicher Art ein- und untergeordnet werden, erreicht der japanische Arbeitnehmer seine soziale Position innerhalb der Gesellschaft. Durch die Personifizierung mit dem Unternehmen entsteht auch eine ganz besondere Art der Betrachtung von außen: Der Arbeitnehmer betrachtet das Unternehmen nicht nur als seine Firma, sondern er bezeichnet sie sogar als Uchi (jap.: eigenes Haus, eigene Wohnung). Dementsprechend heißt die Firma eines Bekannten dann Otaku (jap.: Dein Haus).

Die Qualität der Teamarbeit und der Zusammenhalt einer Gruppe werden bestimmt durch’die Homogenität des emotionellen Bewusstseins ihrer Mitglieder.’ Ein Japaner bringt grundsätzlich die Bereitschaft mit, sich seiner Gruppe unterzuordnen und dieser und damit auch dem Unternehmen völlige Loyalität zu gewähren. Die Gemeinschaft ist wichtiger als der Einzelne, die Firma wichtiger als die eigenen, persönlichen Interessen. Die traditionelle Struktur japanischer Unternehmen kennt keine Verantwortung des Einzelnen. Eine klare Einteilung der Entscheidungskompetenzen gibt es nicht. Vielmehr trägt die Gruppe als Ganzes bei flachen Hierarchien die Verantwortung und somit erfolgt ‘die Willensbildung [.] durch einvernehmliche Entscheidung aller vom Problem Betroffenen.’ Für den Mitarbeiter liegt in diesem Umstand eine ‘motivierende Kraft, [.] denn das Bewusstsein, nicht isoliert, sondern als Glied einer Gemeinschaft mit anderen Verantwortung zu tragen, [.] vermittelt dem Individuum ein Gefühl der Sicherheit’ und der Harmonie.

Die Ausrichtung des Japaners auf eine Gruppenzugehörigkeit beginnt früh. Bereits im Kindesalter entscheidet sich, ob man später einer angesehenen Gruppe angehört oder nicht. ‘Die gesamte Sozialisation von der frühkindlichen Phase bis zum Ende der vorbetrieblichen Ausbildung ist deshalb auf die Eingliederung in ein renommiertes Unternehmen ausgerichtet.’ Die Karriere des Nachwuchses beginnt mit der Wahl des ‘richtigen Kindergartens’, worunter man jene Kindergärten mit guten Anbindungen zu angesehenen Schulen und Hochschulen versteht und für die unter Umständen sogar ein Zugangstest von den Kindern gefordert wird. In der Schule setzt sich der Leistungsdruck fort. Täglich nach Schulschluss werden private ‚Paukkurse’ angeboten, in denen auf die Aufnahmeprüfungen der weiterführenden Hochschulen vorbereitet wird, denen im Prinzip die gesamte Schulausbildung dient, da der Lebensweg des Japaners mit dem Studium an einer prestigeträchtigen Universität in besonderer Weise geprägt wird. Nur durch das Studium an einer angesehenen Fakultät findet ein japanischer Arbeitnehmer anschließend möglicherweise den Zugang zu einem der renommierten Großunternehmen. Einige japanische Unternehmen verfügen sogar über eigene Oberschulen, in denen die Schüler ‘systematisch mit dem rechten ‚Firmengeist’ getränkt werden’.

Wer einmal den Einstieg in die Stammbelegschaft eines der Großunternehmen geschafft hat, der kann im Gegenzug auch von diesem ein hohes Maß an Loyalität erwarten, da es ein Anliegen der Firmen ist, die ‘emotionale Beziehung’, die der Arbeitnehmer dem Unternehmen entgegenbringt, noch zu verstärken. Dies erreicht man z.B. mit der Garantie der ‚lebenslangen Beschäftigung’. So erreichen die Unternehmen vielfach durch die Gewissheit ihrer Angestellten, nicht entlassen zu werden, einerseits eine Erhöhung der Arbeitsmoral, andererseits entwickeln die Arbeitnehmer ein außerordentliches Loyalitätsbewusstsein gegenüber der Gruppe, da man mit seinen Kollegen ein ganzes Leben zusammenarbeitet.

Ein weiteres Mittel dieser Verstärkung ist ein umfangreiches Paket von Sozialleistungen. Viele Arbeitnehmer wohnen z.B. mit ihren Familien in firmeneigenen Wohnungen, was dazu führt, dass auch die Ehefrauen der Mitarbeiter in den Identifikations-Prozess mit einbezogen werden. Bekanntschaftsverhältnisse und Freundschaften begründen sich oftmals aus dem Kollegenkreis der eigenen Gruppe. ‘Ein gesellschaftliches Leben außerhalb der konkreten Gruppe’ findet somit kaum noch statt. In Japan werden solche ‚betrieblichen Sozialleistungen’ ganz anders verstanden, als dies in den westlichen Industrienationen üblich ist. Sie reichen von finanziellen Zuwendungen bei Hochzeiten, Geburten und Beerdigungen, über Bildungskurse für die Mitarbeiter, bis hin zu betriebseigenen Wohnheimen, Ferienhäusern, Sporthallen und Krankenhäusern.

Im Gegensatz dazu liegen die ‚staatlichen Sozialleistungen’, mit Ausnahme der Gesundheitsfürsorge, in der qualitativen Ausstattung weit hinter denen der Bundesrepublik Deutschland zurück. Die Renten sind gering, eine staatliche Unfallversicherung, Bafög-Leistungen für Studenten oder staatliche Vergünstigungen beim Kauf von Wohnungseigentum gibt es ebenso wenig wie Kuren oder Müttergenesungswerke. Der Staat überlässt die soziale Verantwortung den Unternehmen (s.a. Kapitel 3.4). So gehen die Arbeitnehmer nicht in öffentliche Schwimmbäder, indem sie jenes der eigenen Firma benutzen. Sie verbringen ihren Urlaub in ‘Firmenheimen’ und ‘Firmendarlehen’ ermöglichen den Erwerb von Wohnungseigentum. Als Gegenleistung wird die völlige Hingabe des Arbeitnehmers an das Unternehmen erwartet. Griepenkerl schildert in sehr anschaulicher Weise den Idealtypus eines japanischen Stammarbeitnehmers am Beispiel des Herrn Sato:

,,Er tritt nach dem Schulabschluss als Mitglied der Stammbelegschaft in ein Unternehmen ein. Als Junggeselle wohnt er im Wohnheim der Firma. Er isst morgens, mittags und abends in der Kantine des Wohnheims oder des Betriebes. Die Wochenenden verbringt er auf den firmeneigenen Sportplätzen mit seinen Kollegen. [.] Seinen Urlaub verbringt er im firmeneigenen Erholungsheim, wobei er den Urlaubsanspruch nie voll ausschöpft, um zu dokumentieren, dass er die Arbeit wichtiger nimmt als das Vergnügen. Eine geeignete Lebenspartnerin sucht er innerhalb des Betriebes. Sein Vorgesetzter fungiert als Ehevermittler. Da die Ehefrau im gleichen Unternehmen arbeitet, wird sie für ‘die vielen Überstunden, Dienstreisen und geopferten Wochenenden Verständnis aufbringen, ganz zu Schweigen davon, dass sie als Ehefrau ihre Berufstätigkeit aufgibt und so dem Unternehmen die Kündigung einer älteren Kraft abnimmt. [.] Nach Feierabend geht Herr Sato nicht sogleich nach Hause, sondern isst und trinkt gelegentlich mit Vorgesetzten und Kollegen in Restaurants und Bars. Bei dieser Gelegenheit werden viele informelle Daten ausgetauscht. Alle wachsen zu einer Gemeinschaft zusammen, indem sie Erlebnisse, Erfahrungen und Sorgen miteinander teilen [.]. Und wenn Herr Sato gestorben ist, wartet auf ihn vielleicht sogar ein firmeneigener Friedhof’.

Das gesamte Dasein, das gesamte Handeln des japanischen Arbeitnehmers sollen nur auf die Firma ausgerichtet sein. Griepenkerl beschreibt diesen Zustand daher als ‘Symbiose von Individuum und Organisation.’ Ein freiwilliges Verlassen dieser Symbiose kommt einem ‘Verrat an der Gemeinschaft’ gleich. Ein Arbeitnehmer, der sein Unternehmen verlässt, wird kaum eine vergleichbare Stellung in einer Stammbelegschaft wiederfinden. Es wird ihm nichts anderes übrig bleiben, als sich auf dem Arbeitsmarkt der Randbelegschaften umzusehen und in Betrieben mit weniger geschützten Arbeitsverhältnissen zu arbeiten. Die schlechteren Arbeitsbedingungen der kleineren Unternehmen stellen somit auch ein ‘Disziplinierungsinstrument für die Stamm-Beschäftigten [sic!] der Großunternehmen’ dar.