Vorbereitung und Umsetzung einer marketinggerechten Internetpräsenz am Praxisbeispiel

Diplomarbeit von Andreas Götze

Einleitung:

Das Internet gewinnt von Jahr zu Jahr an Bedeutung hinzu. Lange vorbei scheinen die Zeiten, in denen die weltweite Kommunikation nur über meist teure Telefonverbindungen möglich war. Mittlerweile treffen sich auf Milliarden von Seiten Privatpersonen und auch viele Unternehmen. Das Internet als solches erschuf neuen Raum für die Verwirklichung von Ideen. Bekannte Beispiele bilden hier Ebay, Amazon oder auch Google, die ihr Dasein einzig und allein diesem gigantischen Netzwerk zu verdanken haben. Konzerne und große Unternehmen sind fast ausnahmslos auch im Internet zu finden, denn nicht nur Umsatz entsteht hier, sondern es gehört einfach zum guten Ton hier vertreten zu sein. Selbst Traditionsunternehmen wie Brockhaus verlagern ihr Wissen, das seit über einem Jahrhundert in Büchern abgedruckt wird, nun ins Internet.

Kein Unternehmen möchte die Möglichkeit verpassen, über das Internet Neukunden zu erschließen. So sind hier längst auch viele Ein-Mann-Unternehmen zu finden. Diese Diplomarbeit betrachtet solch eine Unternehmung etwas näher.

Was muss bei der Gestaltung eines Internetauftritts beachtet werden und wie erlangt man Aufmerksamkeit? Kann sich eine kleine Firma überhaupt gegen die anderen im Internet vertretenden und meist größeren Konkurrenten durchsetzen? Diese Fragen sollen im Nachfolgenden beantwortet werden.

Die ersten Kapitel beschreiben das Unternehmen und dessen Stellung in der Umwelt. Dazu gehören sowohl die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens als auch der Chancen und Risiken, welche sich aus der Umwelt für das Unternehmen ergeben. Die Festlegung von Zielen und einer daran orientierten Strategie schließt diese Betrachtung ab.

Der Hauptteil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Überarbeitung des bestehenden Internetauftritts. Die Initiierung und Begleitung des Suchmaschinen-Marketings ermöglicht einen Einblick in dieses komplexe Thema.

Im Abschluss werden die getroffenen Maßnahmen auf ihren Erfolg hin überprüft und Schlussfolgerungen für das betrachtete Unternehmen bzw. die zukünftig zu bewältigenden Herausforderungen abgeleitet

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Interne Analyse: Kapitel 3.2.1, Analyse der Leistungs- und Führungspotenziale ohne Konkurrenzbezug: Anlehnend an Bea/Haas beinhalten die Leistungspotenziale den Leistungsprozess, die verwendete Technologie sowie Personal und Kapital. Dem hinzuzufügen ist, dass der Leistungsprozess des GBM im Wesentlichen aus Produktion und Absatz besteht.

Von diesem Gesichtspunkt ausgehend, werden Flexibilität, Kapazität und Kosten im Nachfolgenden als Bestandteil der Produktion beurteilt. Qualität, Preisgestaltung, Marktkommunikation und Vertrieb werden in Einwirkung auf den Absatz untersucht.

Die Flexibilität des Unternehmens drückt sich im Tätigkeitsspektrum aus. Das GBM hat seit 2001 in mindestens 13 unterschiedlichen Themenfeldern agiert. Davon wurden in den letzten sieben Jahren durchschnittlich 49 Prozent des Umsatzes nur über Deicherkundungen erwirtschaftet. Abbildung 4 verdeutlicht diesen Sachverhalt. Demnach bildet die Deicherkundung die wichtigste Grundlage für das Bestehen der Unternehmung. Dies führt jedoch gleichzeitig zu einer großen Abhängigkeit, da die anderen Tätigkeitsgebiete vergleichsweise wenig Umsatz erbringen.

Die Kapazität wird von Personal und Gerätschaft bestimmt. Auswertungen der Messungen erfolgen durch den Geschäftsführer. Der mangelnde Grad an Delegation reduziert die Kapazität, weshalb zeitliche Engpässe vorprogrammiert sind. Hinzu kommen Unterbrechungen während der Ausführung der Messungen, da die Gerätschaft altersbedingte Verschleißerscheinungen aufweist.

Einfluss auf die Kosten besitzen vor allem Ort und Größe des Auftrages. Steigende Benzinkosten erhöhen die Ausgaben, da die Dienstleistungen nur selten in Standortnähe (im Umkreis kleiner als 50 km) ausgeführt werden.

Bei Großaufträgen entstehen aufgrund des eingesetzten Bankkapitals hohe Kapitalkosten. So müssen wegen fehlender finanzieller Reserven hohe Dispositionskredite aufgenommen werden. Des Weiteren sind mehrere Messgeräte erforderlich, die nur teilweise Firmeneigentum darstellen. Als Konsequenz müssen die fehlenden Geräte ausgeliehen werden und verursachen mit durchschnittlich zehn Prozent des Umsatzes enorme Kosten. Abbildung 5 zeigt die durchschnittliche Verwertung des Umsatzes.

Die Qualität der Dienstleistung ist maßgeblich für die Anerkennung des GBM. Auch der BDG schätzt deren Bedeutung hoch ein und überprüft seine Mitglieder seit Januar 2008 auf Einhaltung der Qualität (bei Beantragung). Im Rahmen dieser Überprüfung ist die Bewertung des GBM ganzheitlich gut ausgefallen. Gelobt hat der BDG insbesondere die Darstellung und die Form der Auswertung sowie die fachgerechte Wartung und Überprüfung der Messgeräte. Die korrekte Arbeitsweise des GBM ist somit bewiesen.

Ohne Konkurrenzbezug ist die Beurteilung des Preis-/Leistungsverhältnisses kaum möglich. Im Rahmen der Preisgestaltung ist jedoch auch der Preisspielraum von Bedeutung. Sonderkonditionen und Rabatte werden vor allem bei längerfristigen Geschäftsbeziehungen eingeräumt. Bei Großaufträgen muss das GBM vorhandene finanzielle Reserven beinahe aufbrauchen, da die Auswertung der Messungen ungleich länger dauert und vorzeitige Abschlagszahlungen meist nur ungern getätigt werden.

Eine Marktkommunikation ist beim GBM nur ansatzweise vorhanden. Die Bemühungen des Geschäftsführers neue Kunden zu erschließen, beschränken sich auf die regelmäßige Kontaktaufnahme ehemaliger Kunden und Kollegen über Telefonate. Auch Fachtagungen, die jedoch nur ein- bis zweimal im Jahr stattfinden, dienen der Kontaktpflege, nicht aber der Akquisition.

Eigenwerbung reduzierte sich in der Vergangenheit auf die Darstellung der Kontaktdaten des Firmenwagens. Der Erfolg blieb jedoch aus. Ebenso führte der seit ca. vier Jahren vorhandene Internetauftritt erst zu einem Auftrag.

Die Corporate Identity des GBM gestaltet sich einheitlich. Firmenlogo, Anschrift und Kontaktmöglichkeiten sind auf Visitenkarten bzw. Briefbögen enthalten.

Ein Vertrieb ist nicht vorhanden. Bislang bekommt der Geschäftsführer Aufträge insbesondere aufgrund guter Kontakte oder über Weiterempfehlungen. Lediglich drei Prozent der Aufträge entstammen aus den Bemühungen des Geschäftsführers zur Knüpfung neuer Kontakte, wie es Abbildung 6 verdeutlicht.

Das eingesetzte Eigenkapital beschränkt sich auf 30 Prozent. Demzufolge entsteht mit 70 Prozent Fremdkapital eine hohe Abhängigkeit von der Hausbank, denn ein weiterer Geldgeber ist nicht vorhanden. Investitionen müssen mit der Bank abgestimmt werden. Finanzielle Reserven konnten bislang nicht aufgebaut werden. Neben den fehlenden lukrativen Aufträgen ist vor allem die Insolvenz eines ehemaligen Auftraggebers als Ursache zu nennen. So konnte 2003 ein Großauftrag erfolgreich abgeschlossen werden. Geld bekam das GBM jedoch bislang nicht. Beinahe die Hälfte des möglichen Jahresumsatzes fiel somit weg. Die Kosten konnten nur mit Mühe gedeckt werden. Ein Umstand, den das GBM erst 2006 überwunden hat.

Doch auch im Unternehmen sind langfristig Sparmöglichkeiten im Kostenapparat vorhanden. So müssen durchschnittlich zehn Prozent des Umsatzes für die Begleichung der Kreditzinsen und ebenso zehn Prozent des Umsatzes beim Ausleihen von Gerätschaften einkalkuliert werden (siehe Abbildung 5).

Der Personalbestand wird aufgrund fehlender Auftragssicherheit gering gehalten. Es gibt einen Festangestellten (Buchhaltung). Weitere Mitarbeiter in Form von fachlich geschulten Freiberuflern oder studentischen Hilfskräften stehen zumeist auf Abruf zur Verfügung. Die projektbezogene Einstellung von Personal ist in dieser Branche üblich.

Messungen werden im Alleingang oder zu zweit erledigt. Das Messpersonal besitzt durch die Einweisung des Geschäftsführers an den Messgeräten die für die Messung notwendigen Fachkenntnisse. Die Entlohnung wird vor Beschäftigungsbeginn in Abhängigkeit des Auftragsvolumens im Einzelgespräch verhandelt. Zum Einsatz kommen vorzugsweise Mitarbeiter, mit denen der Geschäftsführer bereits gute Erfahrungen gesammelt hat.

„Der Begriff Technologie bezeichnet die Gesamtheit des Wissens über Verfahren, Methoden und Techniken, welche innerhalb der Unternehmung zum Einsatz kommen.“ Das GBM bietet die gängigsten geophysikalischen Verfahren an, was im Vergleich zur Unternehmensgröße keinesfalls einen Regelfall bedeutet. Hierzu zählen geoelektrische, geomagnetische und elektromagnetische Verfahren. In naher Zukunft ist zudem der Ausbau des Leistungsspektrums geplant, womit die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden soll.

Die für diese Verfahren notwendigen Gerätschaften sind nur zum Teil Bestandteil des Firmeneigentums. Andere Gerätschaften werden von der Hochschule, dem Kooperationspartner oder direkt vom Gerätehersteller ausgeliehen. Der Geschäftsführer ist bestrebt, sich fehlende Gerätschaften im Laufe der Zeit anzueignen. Eine eigene Weiterentwicklung der Geräte gehört nicht zum Repertoire des GBM.

Die Führungspotenziale beinhalten lt. Bea/Haas Planung, Organisation, Kontrolle, Information und Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur behandelt kulturelle Aspekte innerhalb einer Unternehmung. Im GBM besitzt diese jedoch keine wesentliche Bedeutung und stellt daher keinen Gegenstand für die Analyse dar.

Für Planung und Organisation ist der Geschäftsführer des GBM verantwortlich. Das Personal bekommt bei jedem Auftrag einzuhaltende Vorgaben, was Dauer, Ablauf und Leistung betrifft. Jeder Auftrag verfügt über einen meist ausreichenden Zeitpuffer, um Messunterbrechungen ausgleichen zu können. Die fehlende Auftragsdelegation bei der Auswertung führt zu erhöhten Opportunitätskosten, da der Geschäftsführer oftmals keine Zeit besitzt aktiv Aufträge zu akquirieren.

Weil Durchführung und Auswertung der Messungen meist räumlich und personell getrennt erfolgen, wird die Kontrolle der erbrachten Leistung durch parallel zur Messung geführte Protokolle gewährleistet. Umwelteinflüsse, wie beispielsweise messnahe Zäune, können somit bei der Auswertung berücksichtigt werden. Informationen über Neuerungen und Entwicklungen der Geophysikbranche gewinnt der Geschäftsführer über Internetrecherchen und beim Besuch von Fachtagungen. Des Weiteren leiht das GBM im Rahmen ihrer Aufträge versuchsweise unterschiedliche Neugeräte für gleiche Verfahren aus, um diese für einen späteren Kauf praxisnah zu testen und miteinander zu vergleichen. Eine Analyse im Hinblick auf eigene Potenziale und Umweltfaktoren wurde bislang nicht durchgeführt.

Kapitel 3.2.2, Beurteilung des Unternehmens ohne Konkurrenzbezug: Bei der Potenzialanalyse ohne Konkurrenzbezug wird sichtbar, dass das GBM keine gravierenden Schwächen in seiner Arbeitsweise besitzt. Vielmehr handelt es sich um Hemmfaktoren, welche die ganzheitliche Ausnutzung des Firmenpotenzials verhindern.

Während insbesondere die Qualität eine Stärke darstellt, fehlt es dem Unternehmen vor allem an Kapazität und Eigenkapital. Ein weiterer gravierender Schwachpunkt ist die mangelnde Marktkommunikation, da weder Eigenwerbung, noch Öffentlichkeitsarbeit effektiv zur Auftragsakquise genutzt werden. Die folgenden Tabellen geben einen Überblick über die im Kap.3.2.1 erworbenen Kenntnisse.

Kapitel 3.2.3, Analyse der Leistungs- und Führungspotenziale mit Konkurrenzbezug: 25 Unternehmen (siehe Anlage 1) werden anhand der dargestellten Angaben auf ihren jeweiligen Internetseiten mit dem GBM verglichen. Der größtenteils fehlende Informationsgrad auf diesen Seiten grenzt den Vergleich mit der Konkurrenz auf wenige Punkte ein.

Im Bereich der Geophysik besitzt das GBM eine hohe, jedoch kaum genutzte Flexibilität. Ungeachtet dessen führt das GBM ausschließlich geophysikalische Untersuchungen durch, während ein Großteil der Konkurrenten weitere Kernkompetenzen wie bspw. im Bereich der Geologie, Sanierung und/oder Entwicklung besitzen. In wie weit sich der Umsatz der Wettbewerber auf die Kernkompetenzen aufteilt, lässt sich nicht ermitteln. Unabhängig davon können die Konkurrenten aufgrund des größeren Leistungsspektrums besser auf die Nachfrage des Marktes reagieren.

Was die verfügbare Kapazität betrifft, fällt das GBM daher etwas hinter der Konkurrenz zurück. Die betrachteten Unternehmen verfügen im Gegensatz zum GBM zumeist über mehrere Fachleute. Bei den Ausschreibungen platziert sich das GBM regelmäßig im Vorderfeld, was für vergleichsweise niedrige Preise spricht. So kommen 16 Prozent der Aufträge (vgl. Abbildung 6) durch gewonnene Ausschreibungen zustande. Vom Auftragsvolumen entspricht das im Durchschnitt einem Drittel des Jahresumsatzes. Als Grund ist vor allen die schlanke Organisationsstruktur des GBM zu sehen.

Bezüglich der Marktkommunikation ist die Anzeigehäufigkeit bei Google ein Indiz für die erfolgreiche Vermarktung des eigenen Unternehmens (Erläuterung in Kapitel 7). So befinden sich mindestens drei Unternehmen bei unterschiedlichen Suchbegriffen regelmäßig unter den zehn ersten Suchergebnissen. Zudem verweisen diese Unternehmen über bei Google geschaltete Anzeigen auf die eigene Firmenseite. Da das GBM nur bei direkter Eingabe der Firmenadresse in den Suchergebnissen erscheint, kommunizieren einige Wettbewerber zumindest über das Internet besser als das GBM.

Was die Technologie betrifft, ist keine direkte Wertung der Wettbewerber möglich. Einzelne Firmen sind im Gegensatz zum GBM in Forschung und Entwicklung aktiv. Ob daraus ein technologischer Vorsprung entsteht bleibt fraglich.

Das GBM besitzt seit Juni 2008 eine ausgewiesen gute Qualität in Form eines vom BDG verliehenen Qualitätssiegels. Keines der betrachten Unternehmen weist auf ein ähnliches Qualitätszertifikat hin. Dennoch ist zu beachten, dass die Auszeichnung des Berufsverbandes erst seit Juni 2008 vergeben wird und sich wahrscheinlich auch Mitbewerber in absehbarer Zeit mit Qualitätsarbeit auszeichnen können.

Zumindest momentan kann das GBM den Zeitvorteil für die Vermarktung jedoch nutzen und sich mit der Qualität der Dienstleistung in gewissem Maße von der Konkurrenz abheben.