Voraussetzungen für die Einführung einer integrierten Unternehmensplanung für Unternehmen der Serienfertigung mit SAP/R3

Diplomarbeit von Tatjana Michiko Kluge

Einleitung:

Die integrierte Unternehmensplanung gewinnt heutzutage in Unternehmen eine immer größer werdende Bedeutung. Vor dem Hintergrund eines ständig steigenden internationalen Wettbewerbdrucks auf Grund wachsender Globalisierung muss ein Unternehmen in der Lage sein, schnell und flexibel zu reagieren. (vgl. Hille; Wiemer Bilanz & Buchhaltung 10/1999: 381) Diesen Anforderungen nachzukommen bedeutet nicht nur global zu agieren und sich mit den vielfältigen Anforderungen der externen Kunden an die Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens auseinander zusetzen sowie Strategien und Maßnahmen zu deren Zufriedenheit zu entwickeln und zu realisieren. Mit der gleichen Intensität müssen im eigenen Unternehmen die gegenseitigen Anforderungen und Wünsche der verschiedenen Abteilungen berücksichtigt werden. Hier gilt es im Unternehmen nützliche Informations- und Kommunikations-Systeme einzurichten und in diesen auch für die täglichen Anforderungen zu handeln.

Für die Verrechnung von Istdaten wird die Integration der verschiedenen Bereiche in vielen Unternehmen bereits intensiv genutzt. Für die Ermittlung von Plandaten wird die Integration der verschiedenen Bereiche oftmals nicht genutzt. Zusätzliche Hilfsprogramme, separate Listen, Tabellenkalkulationen (z.B. Excel) und Datenbank-Programme werden in diesen Unternehmen dazu verwendet, außerhalb der vorhandenen Systemlandschaft eine Optimierung der Plandaten zu erreichen. (vgl. www.competence-site.de Integrierte Unternehmensplanung mit SAP 05.02.2004: 1) Erschwerend kommt hinzu, dass in der Mehrzahl der Unternehmen die Implementierung einer Software nur unter Berücksichtigung der Anforderungen der modulverantwortlichen Abteilungen besteht. Die Belange von vor- oder nach gelagerten Bereichen werden dabei ignoriert. Es wird übersehen, dass jedes Modul, ähnlich wie die Zahnräder in einem Getriebe, mit einem anderen Modul verbunden ist und erst das Ergebnis des einen Moduls den Erfolg des nächsten Moduls ermöglicht. (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 462) Als Folge derartiger Handlungen bei der Einrichtung der erforderlichen Informations- und Kommunikationssysteme entstehen Insellösungen, die in ihren Grenzbereichen nicht prozess-konform operieren können. Eine Integration wird somit von vornherein eingeschränkt oder verhindert. Durch den Einsatz paralleler Softwaresysteme wird die IT-Strategie eines Unternehmens bewusst oder unbewusst untergraben, mehrere Softwareanwendungen für den gleichen Zweck nebeneinander anzuwenden. Die damit verbundenen erhöhten und zusätzlichen Kosten für die Anschaffung paralleler Softwaresysteme, für redundante Datenhaltung, für zusätzlichen Schulungs- bzw. Unterstützungsaufwand, für zusätzliche Releasewechsel, für zusätzliche Rechnerbelastung sowie für zusätzliche Planungszeit werden dabei oft vergessen.

Die Investition der gekauften Software wird somit nicht oder nur in Teilbereichen genutzt. Das Controlling als Vorbild für wirtschaftliches Handeln verhindert diese Fehlentwicklung selten. Darüber hinaus fehlt den Beteiligten im Logistik- und Controllingbereich meist die Einsicht, dass die Einführung einer integrierten Unternehmensplanung nur auf der Basis einer ganzheitlichen betriebswirtschaftlichen, logistischen und organisatorischen Feinkonzeption zu realisieren ist. Als Grund gegen eine derartige Feinkonzeption werden oft die damit verbundenen hohen Kosten, die Komplexität der Materie sowie der nicht vorhandene Ressourcenbedarf als Killerinstrumente genannt. In solchen Situationen sind Informationen vom Markt über neue Softwareentwicklungen oder Integrationsmodelle zur Lösung der anstehenden Aufgaben willkommen, um vom eigentlichen Thema – nämlich die Integration der investierten SAP R/3 Software auch als Planungsinstrument anzuwenden - abzulenken.

„Beyond Budgeting“ (vgl. www.juergendaum.de/bb.htm 19.08.2004) wird oft als neues Integrationsmodell von Unternehmensberatern aufgeführt. Dabei handelt es sich aber keineswegs um ein Integrationsmodell sondern um ein Management Modell, in dem die Budgetierung abgesetzt und durch zwei Gestaltungselemente (Adaptive Managementprozesse; Radikale Dezentralisierung von Entscheidungen und lokale Autonomie) ersetzt wird. (vgl. Pfläging CM 2/2003: 188-197) Diese Philosophie ist mit den Modulen der SAP R/3 Standardsoftware nicht abbildbar. Neue Softwareentwicklungen sind z.B. SAP Strategic Entreprise Management (SAP SEM), SAP Advanced Planner and Optimizer (SAP APO) und SAP Business Warehouse (SAP BW), wobei sich diese Softwaresysteme nicht zu einer integrierten Unternehmensplanung eignen. SAP BW ist ein Auswertungsprogramm für statistische Kennzahlen und wird als Tool zur Datenspeicherung und –modellierung von operativen und historischen Daten benutzt. SAP SEM wird eingesetzt, um den gesamten strategischen Managementprozess zu beschleunigen und effizienter zu gestalten. SAP APO wird zur Feinplanung zwischen den logistischen Bereichen herangezogen, wobei die kaufmännischen Aspekte außer Acht gelassen werden. (vgl. Heuser; Günther; Hatzfeld 2003: 645) Der Einsatz von SAP SEM, SAP APO und SAP BW ist somit nur für bestimmte Fragestellungen geeignet. Diese Systeme können auf den Ergebnissen einer integrierten Unternehmensplanung mit SAP R/3 aufbauen, tragen aber nicht zu einer Lösung der eigentlichen Problematik bei.

Das vorliegende Buch beschäftigt sich mit den Voraussetzungen für die Einführung einer integrierten Unternehmensplanung unterstützt durch das Standard-Softwaresystem SAP R/3.

Ziel ist es, den betriebswirtschaftlichen Planungsprozess durch eine Integration der kaufmännischen und logistischen SAP R/3 Module darzustellen. Der Inhalt des Buches soll helfen, für dieses Ziel Wegbereiter bei der Realisierung einer integrierten Unternehmensplanung zu sein. Dabei legt der Autor Wert darauf, dass nicht nur die Funktionen der benötigten SAP R/3 Module sondern auch die betriebswirtschaftlichen, logistischen, personellen und ablauf-organisatorischen Voraussetzungen als Leitfaden für die Einführung einer integrierten Unternehmensplanung mit SAP R/3 beschrieben werden. Die Unternehmen sollen damit nicht nur hinsichtlich der technischen Entwicklung ihrer Produkte sondern auch in Bezug auf die Erstellung eines Planergebnisses ihrer Produkte zu ihren Wettbewerbern den Vorsprung halten.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.1: Überblick Das SAP R/3-System wird im Jahre 1992 von dem Unternehmen SAP AG auf den Markt gebracht. Die Grundidee von SAP war es, ein integriertes, betriebliches Standardsoftware Anwendungssystem zu schaffen. Es sollte sämtliche logistischen und betriebswirtschaftlichen Bereiche abdecken und eine einheitliche Struktur und Bediener-oberfläche bieten. In den letzten Jahren hat sich dieses integrierte, betriebliche Standardsoftware Anwendungssystem zum weltweit führenden Client/Server-Produkt entwickelt, da es unter anderem eine umfassende betriebswirtschaftliche Funktionalität, eine hohe Integrationstiefe, Brachenneutralität, eine klare Strukturierung und eine internationale Einsetzbarkeit aufweist (vgl. Wenzel 1996: 6). Ein wesentliches Merkmal des R/3 ist die Customizing-Fähigkeit, d.h. die gezielte Anpassung des SAP-Standardsoftwaresystems an individuelle betriebliche Belange eines Unternehmens. (vgl. www.fhlu.de SAP R/3 FI und CO 05.02.2004 ) Ein weiteres Merkmal des R/3 ist die Fähigkeit der Echtzeitverbuchung, d.h. dass die Daten direkt nach der Eingabe aktualisiert werden und somit zeitgleich allen betroffenen Abteilungen zur Verfügung stehen. Diese Integration gewährleistet Aktualität und Ordnungsmäßigkeit der Daten.