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Virtuelle Unternehmen: Eine funktionsübergreifende Analyse am Beispiel Call Center

Virtuelle Unternehmen: Eine funktionsübergreifende Analyse am Beispiel Call Center
Über dieses Buch
  • Art: Diplomarbeit
  • Autor: Björn Hegewald
  • Abgabedatum: Dezember 1999
  • Umfang: 103 Seiten
  • Dateigröße: 1,9 MB
  • Note: 2,0
  • Institution / Hochschule: Universität Bremen Deutschland
  • ISBN (eBook): 978-3-8324-2636-1
  • ISBN (Paperback) :
    978-3-8324-2636-1 P
  • ISBN (CD) :978-3-8324-2636-1 CD
  • Sprache: Deutsch
  • Prämierung:
  • Arbeit zitieren: Hegewald, Björn Dezember 1999: Virtuelle Unternehmen: Eine funktionsübergreifende Analyse am Beispiel Call Center, Hamburg: Diplomica Verlag
  • Schlagworte: Virtuelle Unternehmen, Kooperation, Unternehmensnetzwerke, Call Center

Diplomarbeit von Björn Hegewald

Problemstellung:

Das Konzept der Virtuellen Unternehmen (VU) erfreut sich seit der Prägung des Begriffs ausgesprochener Prominenz. Die Vision dabei ist, die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischen Kernkompetenzen unter intensivem Rückgriff auf Informations- und Kommunikationstechnologien zu optimieren und eine besonders kundenorientierte und wettbewerbsfähige Leistungserstellung zu erreichen. Ziel der Arbeit ist es zu analysieren, welche Veränderungen und Anforderungen sich durch virtuelle Organisationsstrukturen für einzelne, im besonderen betroffene betriebliche Funktionsbereiche ergeben. Im Sinne einer Praxisorientierung wird diskutiert, inwiefern sich das Konzept auf Call Center-Organisationen übertragen läßt und inwiefern die VU zugeschriebenen Stärken realisiert werden können.

Es hat sich gezeigt, daß die Auflösung intra- und interorganisationaler Grenzen tatsächlich mit massiven Auswirkungen auf die untersuchten Bereiche Human Resources, Marketing, Controlling und hinsichtlich rechtlicher Aspekte einher geht. Aus der erhöhten Komplexität ergeben sich neue, steigende Anforderungen an Management und Projektpartner. VU sind gerade für den Einsatz innovativer, rechnergestützter Marketinginstrumente prädestiniert, um die Effizienz und Effektivität des Leistungsspektrums aus Sicht des Kunden positiv zu beeinflussen. Zur Sicherung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit bedarf es eines Controllings auf VU-Ebene. VU werfen zahlreiche, heute z.T. noch unbeantwortete rechtliche Fragen auf.

Auf Call Center läßt sich das VU-Konzept nicht eins zu eins übertragen. So ist die geforderte rechtliche Selbständigkeit der Agenten als Projektpartner und eine nur temporäre Kooperation oftmals nicht gegeben. Dennoch lassen sich - etwa durch die Anwendung von Telearbeitskonzepten - durch Virtualisierung der Strukturen auch in Call Centern Wettbewerbsvorteile erzielen. Chancen virtueller Call Center bestehen neben kosten- und kapazitätsbezogenen Vorteilen v.a. in Synergiepotentialen, die sich durch die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern ergeben. Um Chancen nutzen und Risiken minimieren zu können, bedarf es für die betrieblichen Funktionsbereiche der Kenntnis der sich durch die Virtualisierung ergebenden Besonderheiten. Diese ähneln in virtuellen Call Centern weitgehend den allgemein für VU diskutierten Spezifika.

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung 1
2. Theoretische Grundlagen 2
2.1 Wandel der Märkte zur Kooperation 2
2.2 Gestaltung der Leistungstiefe: Transaktionskostenökonomik 3
2.3 Entwicklung zum Virtuellen Unternehmen 8
2.3.1 Begriffsbestimmung und Typisierung Virtueller Unternehmen 9
2.3.2 Broker und Leader in Virtuellen Unternehmen 12
2.3.3 Organisatorische Konzepte 15
2.3.3.1 Business Process Reengineering 15
2.3.3.2 Concurrent Engineering 17
2.4 Stärken und Schwächen Virtueller Unternehmen 19
3. Human Resources 22
3.1 Anforderungen an das Management 23
3.1.1 Besondere Managementaufgaben Virtueller Unternehmen 23
3.1.2 Führung und persönliche Qualifikationsmerkmale 25
3.2 Anforderungen an die Mitarbeiter 27
4. Marketingmanagement 30
4.1 Chancen vernetzter Geschäftsprozesse im Marketing 32
4.2 Ausgewählte Marketinginstrumente für Virtuelle Unternehmen 34
4.2.1 Elektronische Kataloge, Elektronische Märkte und „E-Commerce“ 36
4.2.2 Electronic Meetings 40
5. Controlling 41
5.1 Notwendigkeit eines Controllings für Virtuelle Unternehmen 44
5.2 Ziele und Aufgaben 44
5.3 Instrumente 46
5.4 Organisation 48
5.5 Controlling Virtueller Unternehmen in der Praxis 48
6. Rechtliche Aspekte 50
6.1 Rechtsformen für Virtuelle Unternehmen 50
6.2 Interorganisationale Rechtsbeziehungen 55
6.2.1 Wirksamkeit elektronisch geschlossener Verträge 55
6.2.2 Vertragsnetzwerke 56
6.3 Kooperation und Mißbrauchsmöglichkeiten 59
6.4 Internationale Rechtsfragen 60
6.4.1 Internationale Geschäftsbeziehungen 60
6.4.2 Besteuerung 61
7. Virtuelle Call Center 62
7.1 Grundlagen Call Center 63
7.1.1 Einsatzbereiche 63
7.1.2 Organisation und technische Unterstützung 64
7.1.3 „Virtualität“ und Call Center 68
7.2 Human Resources 70
7.2.1 Formen der Telearbeit 70
7.2.2 Anforderungen an das Management 73
7.2.3 Anforderungen an die Mitarbeiter 75
7.3 Marketingmanagement 77
7.3.1 Marketinginstrument Call Center 77
7.3.2 Marketing für Call Center 78
7.3.3 Marketing Virtueller Call Center 79
7.4 Controlling 80
7.4.1 Ziele, Aufgaben, Instrumente, Organisation 80
7.4.2 Spezifische Kennzahlen und Meßverfahren 82
7.5 Rechtliche Aspekte 83
7.5.1 Rechtliche Probleme virtueller Call Center 83
7.5.2 Internationale Dimension 86
7.6 Fazit für virtuelle Call Center 86
8. Zusammenfassung und Ausblick 88
Literaturverzeichnis 91
Anhang 97

Automatisiert erstellter Textauszug:

Die Wahl der Rechtsform zählt zu den langfristig wirksamen Unternehmensentscheidungen, die sich nicht nur bei Gründung, sondern auch bei Änderung wesentlicher persönlicher, wirtschaftlicher, rechtlicher oder steuerlicher Faktoren stellt.175 VU konfigurieren sich definitionsgemäß aus rechtlich unabhängigen Unternehmen für eine zeitlich begrenzte Kooperation. Wird ein Auftrag akquiriert, schließt oftmals der Broker als Auftragnehmer einen Vertrag mit dem Kunden und beteiligt die Partnerunternehmen als Subunternehmer.176 Die Frage nach der optimalen Rechtsform stellt sich für die einzelnen Kooperationspartner zunächst nicht. Dies gilt zumindest solange, wie die Wahl der Rechtsform für die Kooperationspartner unabhängig von ihrer Partizipation an VU ist. Für Unternehmen, die noch nicht in Netzwerken mitgearbeitet haben und sich nun in diese Richtung entwickeln möchten, ist dieser Umstand möglicherweise als eine die Rechtsformwahl betreffende Änderung der Umweltfaktoren zu bewerten, die eine Umwandlung notwendig machen kann. Wenn diesbezüglich Gestaltungsspielraum besteht, stellt sich für das VU selbst die Frage, ob es sinnvoll ist, dieses - einem Joint-Venture vergleichbar - in einer eigenen Rechtsform zu führen und ferner, welche Rechtsform hierfür angemessen ist. [...]

strategische Controlling-Aufgabe instrumentell unterstützt.172 Für fokale Netzwerke überrascht dies nicht, denn es ist zu vermuten, daß das strategische Controlling hier implizit durch den fokalen Partner übernommen wird. Bei polyzentrischen Netzwerken kann das Defizit mit einer noch nicht abgeschlossenen Initiierungsphase begründet werden. Auch in traditionellintegrierten Unternehmen sind in der Aufbauphase kaum Instrumente des strategischen Controllings implementiert.173 Für die operative Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung ergibt sich ein anderes Bild. Bei der Planung der Aufgabenverteilung werden durchweg marktliche Instrumente auf Basis der Kenntnisse über Partner eingesetzt, wenngleich eine umfangreichere Ausschreibung nur in den selteneren Fällen vorgenommen wird. Die Kalkulation der Aufträge erfolgt in den untersuchten polyzentrischen Netzwerken jeweils auf der Basis von Teilleistungspreisen, die von den Partnern frei bestimmt werden. In den fokalen Netzwerken übernimmt der fokale Partner die Auftragskalkulation. Planung und Kontrolle der Auftragsdurchführung erfolgen in allen Fällen auf der Basis von Soll/Ist-Vergleichen. Koordinationskosten werden in polyzentrischen Netzwerken durch von den Partnern bereitgestellten Beiträgen gedeckt, während in den fokalen Netzwerken diese Kosten vom fokalen Partner getragen werden. Als Instrumente der operativen Informationsversorgung über Kosten- und Erlösrechnungen sowie Mengen-, Zeitund Qualitätsdaten der Teilleistungen werden in den untersuchten Fällen die internen Systeme des Rechnungswesens der Partnerunternehmen eingesetzt. Der Berichtsempfänger ist zumeist das koordinierende Unternehmen bzw. der Leader. Nur in zwei Netzwerken sind einzelne Auftragskalkulationen für alle Partner einsehbar. Ein formalisiertes Berichtswesen lag nur in einem der untersuchten Fälle vor; hier wurde auch das einzige mal eine Datenbank mit Controlling-Daten eingesetzt.174 [...]

5.5 Controlling Virtueller Unternehmen in der Praxis Eine explorative Fallstudienanalyse von Tim Veil und Thomas Hess171 liefert Hinweise auf den Entwicklungsstand des Controllings von Unternehmensnetzwerken in der Praxis. Es werden insgesamt fünf Fallstudien untersucht, die anhand halbstrukturierter Interviews zwischen April und Dezember 1998 erhoben wurden. Wenngleich die untersuchten Unternehmen nicht im strengen Sinne der Definition als VU gelten können, so werden sie dennoch in der Literatur oft in diesem Zusammenhang erwähnt bzw. tragen im Firmennamen einen Hinweis auf ihre „Virtualität“. Eine Synopse der fünf Fälle zeigt, daß die strategische Planung und Kontrolle in den untersuchten Fällen nur einen geringen Stellenwert einnimmt. Lediglich in einem Fall wird eine [...]

Arbeit zitieren:
Hegewald, Björn Dezember 1999: Virtuelle Unternehmen: Eine funktionsübergreifende Analyse am Beispiel Call Center, Hamburg: Diplomica Verlag

Schlagworte:
Virtuelle Unternehmen, Kooperation, Unternehmensnetzwerke, Call Center

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