Virtuelle Unternehmen

nerschaft in sehr vielen Virtuellen Unternehmen gewährleistet wird. Außerdem ist es für eine positive Beurteilung von Kernkompetenzen notwendig, daß sie einen bedeutsamen Zusatznutzen beim Kunden hervorrufen und sich von der Konkurrenz positiv unterscheiden (Ebenda). Weitere unternehmensstrategische Aufgaben liegen im Ausloten in welchen lohnenswerten Bereichen es gelingen könnte Kernkompetenzen zu erlangen, um dann dort tätig zu werden und solche neu aufzubauen, wozu aber wiederum strategisch Wege zu planen und zu ebnen sind, auf denen das neue Know-How erlangt wird. Der Aufbau neuer Kernkompetenzen, sowie die Verbesserung und Weiterentwicklung bisheriger ist von so großer Bedeutung, da Wissensbestände veraltern und Fähigkeiten mit der Zeit an Wert verlieren, womit deutlich wird, daß nur „lernende Organisationen“ auf dem Kernkompetenzmarkt bestehen können. Desweiteren muß versucht werden erworbene Kernkompetenzen vor Gefahren zu schützen und sie zu erhalten, was sich aber mitunter als sehr schwierig erweist, da solche Gefahrenmomente beispielsweise in Gesetzesänderungen oder Technologiesprüngen bestehen und man gegen diese zumindest auf legalem Wege kaum angehen kann. Gegen die aus dem Wissensabfluß, der durch das Ausscheiden von Mitarbeitern oder in Kooperationen entstehen kann, resultierenden Gefahren, läßt sich dagegen schon eher etwas unternehmen. Insgesamt läßt sich also festhalten, daß sich aufgrund der Verschiebung von Produktfeldern hin zu Kompetenzfeldern die unternehmensstrategischen Aufgaben verändern und nun im Bestimmen, Bewerten, Weiterentwickeln, Erhalten und Neuaufbau eben solcher liegen. Der große Vorteil, der sich aus dem Wechsel zu Kompetenzfeldern ergibt liegt darin, daß die einzelnen Unternehmen nun nicht mehr auf bestimmte Produktmärkte festgelegt sind, sondern eine Absatzmarkterweiterung in dem Sinne erfahren, daß sie nun überall dort (weltweit) ihre Kernkompetenzen anbieten können, wo diese zur Erstellung von Leistungen benötigt werden (Stichwort: Durchbrechen von Branchengrenzen). Nachteile bestehen darin, daß ein ausreichender Markt für Kernkompetenzen gegeben sein muß, der Schwierigkeit Kernkompetenzen zu bestimmen und zu erwerben, sowie der Gefahr des zu lange Festhaltens an in der Vergan24 [...]

zelnen Unternehmen Bestandteil der Virtuellen Unternehmung sind, soll nun im weiteren deren Unternehmensgesamtstrategie, soweit sie die Virtuelle Unternehmung betrifft analysiert werden. Hier zeigt sich etwas völlig neuartiges. Die bisherigen zentralen Aufgaben des strategischen Managements, wie die Festlegung der Geschäftsfelder erfahren eine Veränderung (Szyperski / Klein 1993), indem sich die Tätigkeitsräume der Unternehmungen von den klassischen Geschäftsfeldern hin zu Kompetenzfeldern wandeln (Olbrich 1994). Es werden nun keine Produkte mehr angeboten, sondern Kernkompetenzen in Form von Prozessen oder Funktionen, deren Absatzmarkt mögliche Kooperationen sind und die erst noch in selbigen zusammengeführt werden müssen, damit Produkte entstehen. Die neuen Zielmärkte sind Kompetenzmärkte (Ebenda). Es steht nun nicht mehr die Frage „Was ist unser Geschäft?“, sondern vielmehr die danach zu welchem Geschäft man fähig ist im Vordergrund (Reiß / Beck 1995). An dieser Stelle gilt es nun erst einmal zu klären, was sich hinter dem Begriff der Kernkompetenz verbirgt. Unter Kernkompetenzen werden die Fertigkeiten bzw. bestimmte Potentiale einer Unternehmung verstanden bezüglich derer es der Konkurrenz überlegen ist, wobei es hier in der Hauptsache um anwendungsbezogenes Wissen und Können geht. Reiß und Beck weisen in diesem Zusammenhang auf verschiedene Charakteristika, wie beispielsweise überwiegende Immaterialität, Unverwechselbarkeit, keine Möglichkeit kurzfristiger Erwerbbarkeit oder nachweisbaren Kundenbezug hin und führen ferner an, daß diese qualitative Eintrittsbarrieren darstellen (Reiß / Beck 1995). Scholz bezeichnet Kernkompetenzen als die Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit (Scholz 1997). Um den Sprung vom Produkt- zum erfolgreichen Kompetenzanbieter zu schaffen, muß es dem Unternehmen ersteinmal gelingen seine vorhandenen Kernkompetenzen zu bestimmen, was sich aufgrund der Intransparenz als nicht gerade einfach erweist, aber eine strategische Aufgabe darstellt, die gelöst werden muß. Ferner muß eine Bewertung dieser vorgenommen werden, wobei es sich hier als besonders wichtig erweist, daß Kernkompetenzen ein breites Spektrum an Anwendungsmöglichkeiten eröffnen, da hierdurch eine potentielle Part23 [...]

4.2.1 Unternehmensgesamtstrategie Virtuelle Unternehmen bilden sich ausschließlich zur Durchführung eines speziellen Projektes. Sie bieten keine verschiedenen Produkte an, sondern beschränken sich auf die Erstellung einer Problemlösung, die nicht selten für einen bestimmten Kunden nach vorausgehendem Auftrag in „Angriff“ genommen wird. Es wird folglich nur ein einziges Geschäftsfeld bearbeitet. Berücksichtigt man außerdem, daß eine Virtuelle Unternehmung erst gegründet wird, wenn bereits ein konkreter Auftrag oder eine Produktidee in Form einer potentiellen temporären Marktchance vorliegt, so ergibt sich, daß eine Virtuelle Unternehmung auf der Gesamtunternehmungsebene keine Unternehmensgesamtstrategie besitzt. Es wird ein vorgegebenes Geschäftsfeld bearbeitet. Innerhalb der einzelnen Unternehmen aus denen sich die Virtuelle Unternehmung zusammensetzt (Einzelunternehmungsebene) sieht dies aber ganz anders aus. Da die ein22 [...]