Virtuelle Facilities Manager

Diplomarbeit von Nadine Spörl

Einleitung:

Business-to-Business (B2B) bezeichnet alle Transaktionen zwischen Unternehmen und sonstigen Organisationen. B2B-Markplätze sind virtuelle Räume im Internet, in denen sich mehrere institutionelle Anbieter und Nachfrager versammeln, um konkrete Transaktionen anzubahnen und deren direkte Abwicklung zu ermöglichen. Für den Zeitraum von November 1999 bis Juli 2000 verzeichnete Berlecon Research einen überproportionalen Anstieg der Anzahl an B2B-Marktplätzen von 34 auf 133 in Deutschland. Goldman Sachs vermutet, daß über die nächsten 20 Jahre weltweit 80% der Business-to-Business Transaktionen online abgewickelt werden. Gemäß einer von KPMG durchgeführten Studie erwarten 70% der Facilities Management Anbieter spürbare Auswirkungen des eBusiness auf ihre Branche innerhalb der nächsten 2 Jahre. Diese Beobachtungen lassen vermuten, dass sich B2B-Marktplätze auch im Rahmen des Facilities Managements als vorteilhaft erweisen könnten. Facilities Management ist einfach ausgedrückt ein Bündel von Leistungen, die an Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) erbracht werden, um deren Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zu verbessern. Es stellt sich die Frage, ob die Informations- und Kommunikationstechnologien von B2B-Marktplätzen ausreichen, einen „virtuellen“ Facilities Manager zu schaffen. Dabei wird unter einem „virtuellen“ Facilities Manager eine Website verstanden, deren Funktionalität den Benutzer zur Lösung aller Facilities Management Aufgaben befähigt.

Die Facilities Management Leistung wird individuell und unter Einbeziehung von Faktoren, die sich in der Verfügungsgewalt der Nachfrager befinden, erstellt. Neben einer Reihe von anderen Besonderheiten bereitet besonders diese Eigenschaft der Facilities Management Leistung Schwierigkeiten bei der Modellierung eines „virtuellen“ Facilities Managers. Können „traditionellen“ Facilities Manager tatsächlich durch „virtuelle“ Facilities Manager ersetzt werden oder können die Informations- und Kommunikationstechnologien lediglich Lösung der Facilities Management Aufgaben unterstützen? Unabhängig davon, ob die „traditionellen“ Facilities Manager ersetzt oder unterstützt werden sollen, muß ein geeignetes elektronisches Geschäftsmodell konzipiert werden. Dabei müssen in jedem Fall die Unsicherheiten der Nachfrager Berücksichtigung finden, da nur Nachfrager, die ihre Unsicherheit bezüglich des Verhaltens der Anbieterseite auf ein von ihnen subjektiv akzeptiertes Anspruchsniveau senken können, sich zu einem Vertragsabschluß über Facilities Management Leistungen entscheiden werden. Die Unsicherheit der Nachfrager resultiert abermals aus den spezifischen Facilities Management Eigenschaften. Der Nachfrager kann die Qualität der Leistung nämlich vor Vertragsabschluß nicht prüfen, weil das die Inanspruchnahme derselben erfordern würde. Er muß gezwungenermassen Verträge über ein vom Anbieter abgegebenes Leistungsversprechen abschließen. Dabei muß er auf die Richtigkeit der vom Anbieter signalisierten Leistungsfähigkeit und -willigkeit vertrauen. Es existieren bereits verschiedene Erscheinungsformen elektronischer Geschäftsmodelle. Welche Erscheinungsform ist jedoch am besten geeignet, den „traditionellen“ Facilities Managemer zu ersetzen bzw. zu unterstützen und außerdem die Unsicherheit der Nachfrager auf deren Anspruchsniveau zu reduzieren? Die Bearbeitung dieser Problemstellung ist auch deshalb interessant, weil dadurch für das Facilities Management allgemeingültige absatzwirtschaftliche Erkenntnisse gewonnen werden können.

Gang der Untersuchung:

Zentrales Erkenntnisziel dieser Arbeit ist die Konzeption eines „virtuellen“ Facilities Managers. Dazu muß zunächst die Facilities Management Leistung charakterisiert (Abschnitt 2) und ein Grundverständnis von elektronischen Märkten aufgebaut (Abschnitt 3) werden. Bevor jedoch mit der eigentlichen Modellierung des elektronischen Marktes begonnen werden kann (Abschnitt 5), müssen zur Lösung dieser Aufgabe nützliche Methoden erarbeitet werden (Abschnitt 4). Die Charakterisierung der Facilities Management Leistung beginnt mit einer grundlegenden Definition des Begriffs Facilities Management. Im weiteren werden die Interessen der Nachfrager untersucht, um daraus die Aufgaben eines Facilities Management Anbieters abzuleiten. Auf der Basis dieser beidseitigen Betrachtung kann das Facilities Management dann in seine Hauptaufgaben gegliedert werden. Diese Gliederung ist notwendig, um in Abschnitt 5 abschätzen zu können, welche der Aufgaben internettauglich sind, d.h. durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien gelöst werden können. Wenn externe Dritte - sei es ein „traditioneller“ oder ein „virtueller“ Facilities Manager - mit der Durchführung dieser Aufgaben beauftragt werden sollen, muß die Betrachtung auf die dadurch stattfindenden Transaktionsbeziehungen ausgedehnt werden. Dafür bietet sich die Anwendung des von Mattmüller/Tunder entwickelten Integrativ-Prozessualen-Marketingansatzes an, da dieser einen „konzeptionellen Bezugsrahmen zur Analyse von Austauschprozessen“ bereitstellt.

Zum Abschluß von Abschnitt 2 wird anhand der konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung geprüft, ob es sich beim Facilities Management um eine Dienstleistung handelt oder nicht. Die Beantwortung dieser Frage ist entscheidend, weil Dienstleistungseigenschaften die Transaktionsbeziehung nachhaltig beeinflussen. Um dann in Abschnitt 3 ein Grundverständnis für elektronische Märkte aufbauen zu können, ist es sinnvoll, zunächst die Grundideen der Internetökonomie zu vermitteln, um dann eine Auswahl an Transaktionsmodellen für elektronische Märkte detaillieren zu können.

Ziel von Abschnitt 4 ist es, nützliche Methoden zur Bearbeitung der eigentlichen Problemstellung dieser Arbeit zu suchen. Diese lassen sich vor allem innerhalb der Marketingwissenschaft finden, denn „Marketing ist marktorientiertes Denken und Handeln“, weshalb es sich vorwiegend mit der Analyse von Austauschbeziehungen beschäftigt. Viele Theorien der Marketingwissenschaft stammen aus dem Denkgebäude der Neuen Institutionenökonomik. Es müssen deshalb zunächst die Kerngedanken dieser Theorie betrachtet werden. Anschließend werden verschiedene Marketingtypologien vorgestellt, die auf den Eigenschaften der ausgetauschten Güter oder Dienstleistungen beruhen. Diese Typologisierung erlaubt es, anhand der in Abschnitt 1 festgestellten charakteristischen Eigenschaften der Facilities Management Leistung, dieselbe in den Marketingtypologien zu positionieren, um so in Abschnitt 5 das passende Marketinginstrumentarium anwenden zu können. Um die Austauschbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager weiter zu konkretisieren, wird zum Abschluß von Abschnitt 4 die Principal-Agent-Theorie eingeführt. Die Principal-Agent-Theorie gehört ebenfalls zum Theoriegebäude der Neuen Institutionenökonomik. Sie behandelt die arbeitsteilige Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. Bei der Beschreibung dieser Beziehung finden die Unsicherheiten auf der Auftraggeberseite und Möglichkeiten zu deren Reduzierung besondere Berücksichtigung. In Abschnitt 5 werden die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse eingesetzt, um zum einen ein geeignetes Grundkonzept eines „virtuellen“ Facilities Managers zu modellieren und diesen zum anderen so auszugestalten, daß die Unsicherheiten auf der Nachfragerseite größtmöglichst verringert werden. Wie schon angedeutet, werden dazu die in Abschnitt 2 herausgearbeiteten Facilities Management Aufgaben auf ihre Internetfähigkeit geprüft. Diese Vorgehensweise erlaubt es, im nächsten Schritt, in Verbindung mit einer Analyse potentieller Zielgruppen, den internetfähigen Aufgaben passende elektronische Geschäftsmodelle (Abschnitt 3) zuzuordnen. Zur Entwicklung unsicherheitsreduzierender Maßnahmen werden die in Abschnitt 4 erarbeiteten Methoden eingesetzt. Die Facilities Management Leistung wird an dieser Stelle in die Marketingtypologien (Abschnitt 4) eingeordnet, um so wichtige Anhaltspunkte für die Ausgestaltung der Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung mit dem Instrumentarium der Principal-Agent-Theorie zu erhalten. Zum Abschluß werden die in Abschnitt 5 erzielten Ergebnisse zusammengefaßt und Hinweise auf weiterführende Untersuchungsbereiche gegeben.

Inhaltsverzeichnis: