Viabilität neuerer Systemtheorien für das Human Resource Management

Dies soll anhand einer transparenten Darstellung der empirischen Vorgehensweise in Kapitel 4.2, 4.3 und 4.4 annäherungsweise versucht werden. Wichtig ist ferner die Ablehnung des Solipsismus, der davon ausgeht, dass es gar keine objektive Realität gibt. Es wird lediglich festgestellt, dass "wir nicht wissen, wie diese Realität ist, ... [und] daß wir nur über mehr oder weniger adäquate Konstruktionen dieser Realität verfügen." (Kirsch, 1992, S. 503). Im Radikalen Konstruktivismus wird eine partielle Korrespondenz zwischen der Realität und diesen Konstrukten angenommen (Heinl, 1996). Die Bewertung der Gültigkeit solchermaßen konstruierter Wirklichkeit wird nicht in der Kategorie wahr vs. falsch vorgenommen, sondern ist abhängig davon, ob sie einer Konfrontation mit der Realität standhält (von Glasersfeld, 1996; Gumin & Meier, 1996). Das hierfür angenommene neopragmatische Verständnis soll im nächsten Kapitel näher dargestellt werden. [...]

3.3.3.4 Kommunikation Das in den letzten Kapiteln beschriebene neue Rollenverständnis des Managers von Personal-Ressorts verschiebt sich von "jemandem, der über Ziele entscheidet und Anweisungen zu ihrer Realisierung gibt, zu jemandem, der sich für den unternehmenspolitischen Dialog verantwortlich fühlt .... " (Lutz, 1990, S. 147). Der Kommunikation kommt dabei in zweifacher Hinsicht eine wichtige Funktion zu. Erstens sorgt sie für die in Kapitel 3.3.3.2 geforderte Interessentransparenz. Ziel ist zunächst, eine größtmögliche Heterogenität und damit Flexibilität des Systems aufrecht zu erhalten. Dabei müssen individuelle Interessen integriert werden, so dass dem Mitarbeiter Anreize geboten werden, sich am Systementwicklungsprozess zu beteiligen. Die Anschlussfähigkeit der Subsysteme ist jedoch hierfür eine wesentliche Voraussetzung, denn was eine Information impliziert oder nicht impliziert, entscheidet sich erst im Wahrnehmen des Empfängers (Zwingmann et al., 1998). Norbert Wiener (1963) verdeutlicht dies in seiner Feststellung: "Was ich gesagt habe, weiß ich erst, wenn ich die Antwort darauf kenne." (S. 122). Neben den im vorigen Kapitel diskutierten Informationsinstrumenten des Controllings und flexiblen Informationsinstrumenten, wie dem Intranet, den Mitarbeiter-Zeitungen oder dem Unternehmens-TV, kommt daher der Kommunikation eine entscheidende Bedeutung zu. Denn Kommunikationsprozesse haben die Tendenz, die Anschlussfähigkeit der jeweils beteiligten Subsysteme zu erhöhen (Lutz, 1990). A.2.10: Zur Sicherung der Interessentransparenz sind hierarchie- und funktionsübergreifende Kommunikationsforen, wie bspw. Versammlungen oder offene Kamin-Gespräche zu implementieren. [...]

Oftmals bestehen große Unterschiede in den sogenannten theories-in-use zu den espoused theories (Stacey, 1995) oder Mintzbergs Unterscheidung folgend zwischen emergenten und geplanten Strategien (Mintzberg & Waters, 1985). "Die meisten wirklich wichtigen strategischen Entscheidungen kommen außerhalb der formalen Planungsprozesse zustande." (Malik, 1989, S. 342). Analog den im vorigen Kapitel diskutierten Modellen des HRM-Systems soll im Strategieprozess versucht werden, die unbewussten Modelle in den Köpfen der Manager und Mitarbeiter zu explizieren, da sie oftmals wichtiger sind als die papierene Form der Strategie (Stacey, 1995). Nach der NST ist der Vorgabe eines konsistenten bindenden Zielsystems mit Skepsis zu begegnen, denn gerade die Interessenkonflikte erzeugen die bestmögliche Strategie in flexiblen selbstorganisierenden Systemen, da sie für die erforderliche Gleichgewichtsferne sorgen. Folglich gilt es, statt der Vorgabe von Zielen, einen "kontinuierlichen, diskursiven, hermeneutischen Prozeß pluraler Selbstbeobachtung und –beschreibung des Organisationssystems (im Ungleichgewicht) zu forcieren." (Heinl, 1996, S. 462). A.2.4: Das Management ist primär für die notwendigen Randbedingungen des Strategieprozesses verantwortlich. Es wird kein Zielkatalog vorgegeben, sondern ein Austragen von Interessenkonflikten ermöglicht. [...]