Vertriebsprozessoptimierung und der Faktor Mensch

Magisterarbeit von Patrick Papst

Problemstellung:

Eine im März 2005 herausgegebene Studie mit dem Titel „Erfolgsfaktoren im B2B Selling“ von Infoteam Sales Process Consulting AG in Zusammenarbeit mit F.A.Z. – Institut für Management-, Markt- und Medieninformation GmbH zeigt hinsichtlich der Selektionsnotwendigkeiten bei Anfragen in 120 Vertriebsorganisationen, die zur Struktur und zu den Erfolgsfaktoren ihres Verkaufsprozesses befragt wurden folgendes Ergebnis: Von den 120 befragten Unternehmen geben 88% an, über einen No-Go Entscheidungsprozess im Anfragenmanagement zu verfügen. Bei der Frage nach der konsequenten Anwendung dieses Selektionsinstruments zeigt sich jedoch sehr deutlich, dass dieser, in neun von zehn Firmen vorhandene No-Go Entscheidungsprozess, nur in 28% der Fällen auch konsequent befolgt wird. Daraus resultiert, dass letztendlich zu viele oder die falschen Kundenanfragen bearbeitet werden.

Im Anlagengeschäft kommt, speziell im Unterschied zum herkömmlichen Produktgeschäft dazu, dass die eigentliche Vermarktung schon vor dem Fertigungsprozess stattfindet. Meist tritt der Anbieter dabei stark in Vorleistung, da es nicht ausreicht einen Produktkatalog mit einem Standardschreiben zu verschicken. Die klassische Preis-Absatz-Funktion kommt im typischen Anlagengeschäft auch nicht zur Anwendung. Dort gibt es eine rein binäre Entscheidung: „gewonnen“ oder „verloren“. Diese resultiert darin, dass das Unternehmen entweder 100% des Projektwertes als Auftragseingang verbuchen kann oder eben 0%. Diese Tatsache verstärkt die Notwendigkeit eines selektiven Bearbeitens der sich bietenden potentiellen Aufträge.

Um jeden potentiellen Kundenauftrag mit einem angemessenen Aufwand zu verfolgen und sich beim Wettstreit mit den Mitbewerbern weder über Gebühr zu verausgaben, noch sich einen profitablen oder strategischen Auftrag leichtfertig entgehen zu lassen, bedarf es daher eines klaren Vertriebsprozesses mit genau definierten Selektionskriterien.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit gliedert sich mit dem theoretischen und dem empirischen Teil in zwei Hauptbereiche.

Die Arbeit umfasst sieben Kapitel. Nach der Einleitung folgt im zweiten Kapitel eine Begriffsdefinition und Eingrenzung des technischen Vertriebs von Anlagen. Diese Eingrenzung wird auf Basis des von Backhaus definierten Geschäftstypenansatzes unter Berücksichtigung der Vermarktungsbesonderheiten der Fallstudie vorgenommen. Diese Abgrenzung bildet den zentralen Schwerpunkt für die weiteren Teile dieser Arbeit.

Das dritte Kapitel der Arbeit widmet sich der Prozessorientierung im Vertrieb. Dabei gibt der Autor eine Einführung in die Prozessorientierung des Anlagengeschäftes. Nach dem Verweis auf die besondere Bedeutung des Buying Centers im technischen Vertrieb werden in einer kritischen Würdigung durch den Autor, in der Fachliteratur bekannte Verkaufsprozessmodelle, vor dem Hintergrund deren Selektions-notwendigkeit analysiert.

Ein mögliches Instrument zur Optimierung von Vertriebsprozessen wird im vierten Kapitel dieser Arbeit behandelt. Nach dem Aufzeigen des Produktivitäts-steigerungspotentials im Vertriebsprozess wird das Instrument Lead- und Opportunity Management vorgestellt. In diesem Rahmen werden dessen Ziele bzw. Voraussetzungen für eine Anwendung im Anlagengeschäft näher aufgezeigt.

Im fünften Kapitel der Arbeit geht der Autor auf verschiedene Kundenqualifizierungs- und Anfragenselektionsmethoden im Detail ein. Neben deren Notwendigkeit im Anlagengeschäft werden Erfolgsfaktoren der vorgestellten Methoden herausgearbeitet.

Die empirische Untersuchung, in welcher der Status Quo und die Entwicklungslinien der Vertriebsprozessoptimierung am Beispiel von 16 Unternehmen im Anlagenvertrieb in der Praxis untersucht wird, bildet das sechste Kapitel. Nach der Vorstellung des empirischen Ansatzes und der angewandten Methodik, gibt der Autor einen kurzen Überblick über die ausgewählten Unternehmen und Experten. Danach werden die Ergebnisse bzw. Interpretationen aus der Untersuchung dargelegt. Dabei wird auch versucht, wo immer die Möglichkeit besteht, zwischen den Ergebnissen der empirischen Untersuchung und der aufgearbeiteten Theorie Verbindungen herzustellen.

Als Abschluss der Arbeit werden im siebenten Kapitel sowohl die Kernaussagen der theoretischen Analyse als auch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zusammengefasst und interpretiert. Daraus werden Schlussfolgerungen gezogen, Hypothesen generiert und Implikationen für die Wirtschaft, in Bezug auf das Zusammenwirken zwischen Vertriebsprozess und Qualifizierungskriterien durch die Instrumente Lead- und Opportunity Management abgeleitet.

Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.4, Die Anfragenbewertung:

Die Schwierigkeiten, mit denen selbst renommierte Maschinen- und Anlagenbauer zurzeit kämpfen, verdeutlichen, dass auch in dieser Branche im Wettbewerb um Aufträge gerungen werden muss. In den vergangenen Jahren hat sich der Trend fortgesetzt, dass die Auftragsraten, d.h. die Auftragsgewinnungswahrscheinlichkeiten, immer weiter zurückgehen, während die Anzahl der Angebote gleichzeitig dramatisch ansteigt. Dies wird durch die zunehmende Professionalisierung im Einkauf verstärkt, wo es längst zum Standard gehört, bei Beschaffungsentscheidungen zwei bis drei Angebote unterschiedlicher Lieferanten einzuholen. Neben nicht unerheblichen Kosten der Angebotserstellung liegt die Auftragswahrscheinlichkeit in der Investitionsgüterbranche und im Speziellen im Anlagengeschäft nur bei ca. 5-10%. Wenn im schlechtesten Fall nur jedes zwanzigste Angebot erfolgreich ist und zugleich Angebotskosten von bis zu 5% des Auftragswertes anfallen, kann eine gleichmäßig intensive Bearbeitung von Anfragen ruinös für ein Anbieterunternehmen sein.

Kapitel 5.4.1, Die Problematik der Anfragenbewertung im Anlagengeschäft:

Mit dem Erhalt einer Anfrage bzw. den Ausschreibungsunterlagen stehen dem Anbieter zwei Reaktionsmöglichkeiten zur Verfügung. Entweder er bearbeitet die Anfrage, letztlich mit dem Ziel des Auftragserhalts, oder er lehnt die Angebotsabgabe ab und bricht damit den Interaktionsprozess ab. Diese Selektionsentscheidung ist nur auf Grundlage einer Bewertung der vorliegenden Anfrage zu treffen. Nicht in allen Bereichen des Investitionsgütergeschäfts kommt der Anfragenselektion eine gleichermaßen hohe Bedeutung zu. Immer wenn die Angebotsausarbeitung standardisierbar und damit mit geringen Kosten verbunden ist, ist das Selektionsproblem gering. Mit zunehmender Komplexität von Vertriebsprozessen, d.h. hohe Wertdimension, hohe Neuartigkeit einer Problemstellung bzw. hohes Risiko steigt jedoch die Erfordernis, vor der detaillierten Ausarbeitung bzw. Abgabe eines Angebots dessen Konsequenzen projektspezifisch zu ermitteln.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt damit entscheidend von der Beachtung der zahlreichen Risiken sowie ihrer richtigen Einschätzung ab. Aufgrund dieser Notwendigkeit wurden zahlreiche Methoden zur Anfragenbewertung entwickelt. Insbesondere im Anlagengeschäft ist die Suche nach geeigneten Anfragenbewertungskriterien jedoch schwierig, da zu Beginn der Angebotserstellungsphase häufig nur relativ vage Vorstellungen von der zu erbringenden Leistung und damit Unsicherheiten bestehen.

Die folgenden drei Ursachen von Unsicherheit sind für die Anfragenselektion im Anlagengeschäft von Bedeutung:

- Unvollständige Informationen über das Nachfrageverhalten:

In der Akquisitionsphase fehlen dem Anbieter häufig Informationen über die vom Nachfragen wahrgenommenen Problemlösungsalternativen, über die von ihm wahrgenommenen Konkurrenzangebote und deren generelle Beurteilung. Außerdem kann in dieser Phase nicht immer erkannt werden, ob die Fähigkeiten des Nachfragers zur Projektrealisation ausreichen.

- Unvollständige Informationen über die eigene Problemlösungsfähigkeit:

Auch im eignen Verhalten des Anbieters liegt eine Ursache für Unsicherheit. Hier spielen insbesondere Fehleinschätzungen technischer Risiken eine besondere Rolle.

- Unvollständige Informationen über Außeneinflüsse Unsicherheiten können auch durch Faktoren gegeben sein, die nicht im Anbieter- und nicht im Nachfragerverhalten liegen, sondern aus dem Umfeld des Marktes kommen. Darunter fallen z.B. ungeplante Preiserhöhungen bei Fremdleistungen, oder Streiks, die zu Lieferverzögerungen und damit verbundene Pönalen führen. Weiters können politische oder wirtschaftliche Probleme im Land des Nachfragers Zahlungsausfälle oder Zahlungsverzögerungen verursachen.