Vertrauensbeziehungen in Unternehmen
Zum spezifischen Vertrauensverhältnis zwischen Top-Management und hochqualifizierten Angestellten
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Peter Kels
- Abgabedatum: November 2001
- Umfang: 116 Seiten
- Dateigröße: 862,8 KB
- Note: 1,0
- Institution / Hochschule: Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-6063-1
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-6063-1 P - ISBN (CD) :978-3-8324-6063-1 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Kels, Peter November 2001: Vertrauensbeziehungen in Unternehmen, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Betriebliche Experten, Arbeitsbeziehungen, Unternehmenskultur, Führungskräfte, Reorganisation
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Diplomarbeit von Peter Kels
Gang der Untersuchung:
Zentrales Thema dieser Arbeit ist die Frage nach den Grundlagen kooperativer und auf Vertrauen basierender Arbeitsbeziehungen zwischen hochqualifizierten Angestellten und dem Top-Management. Diesbezüglich werden zum einen die spezifischen Funktionen von persönlichem Vertrauen und Systemvertrauen in Organisationen erläutert. Zum anderen wird der Zusammenhang von Reorganisationsprozessen, firmenkulturellem Wandel und der Stabilität von Vertrauensbeziehungen am Beispiel von empirischen Fallstudien analysiert.
Das erste Kapitel knüpft zunächst an die innerhalb der britischen und deutschen Industriesoziologie geführte Debatte um die Kontrolle des Arbeitsprozesses an und erweitert den Diskurs um die Kategorie des Vertrauens. Nicht nur im alltäglichen Sprachgebrauch, sondern auch in der managementorientierten sowie industriesoziologischen Literatur findet sich häufig ein diffuser bzw. missverständlicher Vertrauensbegriff.
Im Zentrum des zweiten Kapitels steht deshalb zunächst eine differenzierte Auseinandersetzung mit dem Thema Vertrauen aus kultur-, system- und handlungstheoretischer Perspektive. Mithilfe der unterschiedlichen Ansätze wird der Frage nachgegangen, wie persönliche Vertrauensbeziehungen entstehen und inwieweit dadurch eine vorteilhafte Kooperation ermöglicht wird. Es wird verdeutlicht, dass Vertrauen auch eine „bindende“ oder „sozialintegrative“ Kraft auf die beteiligten Akteure ausübt. Grundlegende Aspekte der Genese und Stabilisierung von Vertrauen in persönlichen Beziehungen und sozialen Systemen werden herausgestellt. Sie bilden eine solide theoretische Grundlage, um die Literatur zum Stellenwert und der Funktion von Vertrauensbeziehungen in Organisationen kritisch zu reflektieren.
Kapitel drei beleuchtet den organisatorischen und unternehmenskulturellen Handlungskontext, in den die Vertrauensbeziehungen zwischen Top-Management und hochqualifizierten Angestellten eingebettet sind. Zunächst werden relevante Aufgaben und Funktionen beider Akteure berücksichtigt. Es wird veranschaulicht, dass der hohe Stellenwert gegenseitigen Vertrauens nicht nur aus dem spezifischen Charakter der Arbeit von betrieblichen Experten und Führungskräften, sondern auch aus deren beruflichem Selbstverständnis resultiert. Wesentliche Elemente einer vertrauensbasierten Mitarbeiterführung werden dabei ebenso behandelt wie firmenkulturelle Aspekte, die eine wichtige Grundlage des „implizit psychologischen Vertrags“ zwischen Top-Management und den betrieblichen Leistungsträgern bilden. In diesem Zusammenhang wird deutlich, auf welche Weise Vertrauensbeziehungen in Arbeitskultur und betrieblicher Sozialordnung verankert sind und warum sie somit auch maßgeblichen Einfluss auf die Form des sozial akzeptierten Interessenhandelns und der Selbstpräsentation der Kooperierenden nehmen. Auf der Grundlage des bis dahin erreichten Erkenntnisstandes können die Konstitution und Funktion der Vertrauensbeziehungen zwischen Management und hochqualifizierten Angestellten angemessener erklärt werden.
Das vierte Kapitel thematisiert das wechselseitige Verhältnis von betrieblichen Restrukturierungsprozessen und der bei den betrieblichen Experten vorhandenen Vertrauensbasis. Am Beispiel einer Führungskräftestudie werden die Auswirkungen eines durch Reorganisation, Personalabbau und personellen Austausch des Top-Managements ausgelösten „firmenkulturellen“ Wandels auf die gewachsenen Vertrauensbeziehungen untersucht. Es wird deutlich, dass gegenseitiges Vertrauen unter bestimmten Voraussetzungen die Chancen einer erfolgreichen Bewältigung von Reorganisationsprozessen für beide Seiten entscheidend verbessert.
Das Fazit gibt einen Ausblick in die Zukunftsfähigkeit vertrauensbasierter Organisationen angesichts aktueller (krisenbewältigender) Unternehmensstrategien und Managementkonzepte. Notwendig erscheint hierbei eine auf Innovation und Lernfähigkeit setzende Unternehmens- und Sozialordnung, die neben dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens auch die Verwertungs-, Erhaltungs- und Gestaltungsinteressen der Beschäftigten berücksichtigt. Kann das Top-Management die Glaubwürdigkeit und Legitimität seiner Entscheidungen aus Beschäftigtensicht aufrechterhalten, dann begünstigt das vorhandene Vertrauenskapital eine aktive Unterstützung der Mitarbeiter bei der Umsetzung von Reorganisationsprozessen.
Inhaltsverzeichnis:
| Einleitung | 1 | |
| 1. | Industrielle Beziehungen als Gegenstand soziologischer Theoriebildung | 6 |
| 1.1 | Der kontrolltheoretische Ansatz | 6 |
| 1.2 | Betriebliche Einbindung durch Konsens | 8 |
| 1.3 | Legitimation von Herrschaft als Mechanismus sozialer Integration | 10 |
| 1.4 | Vertrauen und Misstrauen zwischen Management und Arbeitnehmern | 12 |
| 2. | Theoretische Grundlagen zum Verständnis der Konstitution und Funktion von Vertrauen | 18 |
| 2.1 | Kulturtheoretische Thematisierung des Vertrauensbegriffs bei Simmel | 20 |
| 2.2 | Vertrauen aus handlungstheoretischer Sicht: Colemans Sozialtheorie | 21 |
| 2.2.1 | Theoretische Vorannahmen des Vertrauensmodells. | 21 |
| 2.2.2 | Zur Konstitution von Vertrauen | 23 |
| 2.3 | Vertrauen aus systemtheoretischer Perspektive: die Reduktion von sozialer Komplexität bei Luhmann | 24 |
| 2.3.1 | Zum Verhältnis von Vertrauen und Vertrautheit | 25 |
| 2.3.2 | Vertrauen als Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität | 26 |
| 2.3.3 | Aufbau und Funktion persönlicher Vertrauensbeziehungen | 28 |
| 2.3.4 | Aufbau und Funktion von Systemvertrauen | 29 |
| 2.3.5 | Vertrauen als Moment der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen | 30 |
| 2.3.6 | Zum Verhältnis von Vertrauen und Misstrauen | 31 |
| 2.3.7 | Zur Rationalität von Vertrauen und Misstrauen in der Arbeitsorganisation | 32 |
| 2.4 | Zusammenfassung | 34 |
| 2.4.1 | Konstitution und Stabilisierung von persönlichen Vertrauensbeziehungen | 34 |
| 2.4.2 | Bedingungen der Etablierung und Stabilisierung von Vertrauenssystemen | 35 |
| 3. | Vertrauen als Mechanismus der sozialen Einbindung von Angestellten und Experten in Organisationen | 37 |
| 3.1 | „Top-Management“ und „hochqualifizierte Angestellte als betriebliche Akteure | 37 |
| 3.1.1 | Aufgaben und Funktionen des „Top-Managements“ | 38 |
| 3.1.2 | Zur Gruppe der „hochqualifizierten Angestellten“ | 42 |
| 3.1.2.1 | Aufgaben und Funktionen | 43 |
| 3.1.2.2 | Berufliches Selbstverständnis | 45 |
| 3.2 | Zum Konzept „hoher Vertrauensbeziehungen“ zwischen Angestellten und Management | 46 |
| 3.2.1 | Konstitution von Vertrauen durch sozialen Austausch | 46 |
| 3.2.2 | Sozialer Austausch und Vertrauen zwischen Management und hochqualifizierten Angestellten | 47 |
| 3.2.3 | Mitarbeiterführung im Rahmen „hoher Vertrauensbeziehungen“ | 49 |
| 3.2.4 | Interessenhandeln innerhalb „hoher Vertrauensbeziehungen“ | 51 |
| 3.3 | Vertrauensbeziehungen als Bestandteil der „betrieblichen Sozialordnung“ | 52 |
| 3.3.1 | Vertrauen, Kooperation und soziale Kontrolle als Teil der Arbeitskultur von „hochqualifizierten Angestellten“ | 52 |
| 3.3.2 | Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnis | 54 |
| 3.3.3 | Vertrauensbeziehungen zwischen „Top-Management“ und „hochqualifizierten Angestellten“ | 56 |
| 3.3.4 | Muster des Interessenhandelns „hochqualifizierter Angestellter“ | 59 |
| 3.4 | Zusammenfassung | 61 |
| 4. | Vertrauensbeziehungen im Wandel - Erosion von Sozialintegration | 66 |
| 4.1 | Führungskräfte im Wandel der „Firmenkultur“ | 67 |
| 4.1.1 | Auswirkungen des Personalabbaus auf die Vertrauensbeziehungen zwischen „hochqualifizierten Angestellten“ und „Top-Management“ | 69 |
| 4.1.2 | Reorganisation und Vertrauen - ein ambivalentes Verhältnis | 71 |
| 4.1.3 | Zum Wandel des Sozialcharakters des „Top-Managements“ | 74 |
| 4.1.4 | Auswirkungen auf soziale Integration und Loyalität | 79 |
| 4.1.5 | Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse | 81 |
| 4.2 | Interpretation der empirischen Ergebnisse aus Perspektive der unterschiedlichen Vertrauenstheorien | 83 |
| 4.3 | Die These der Transformation traditioneller Vertrauensbeziehungen | 89 |
| 5. | Fazit und Ausblick | 95 |
| 5.1 | Kritische Würdigung der Konzepte „hoher Vertrauensbeziehungen“ und der „betrieblichen Sozialordnung“ | 96 |
| 5.2 | Zum Verhältnis von Vertrauen und „ideologischer Kontrolle“ | 98 |
| 5.3 | Ausblick | 102 |
| Literaturverzeichnis | 106 |
tusdifferenzen als Verbündete ihres Vorgesetzten begreifen und sehr viel Verständnis für die vielseitigen Rollenanforderungen haben, die an seine Person geknüpft werden. Dieses Phänomen führt der Autor darauf zurück, dass in bezug auf Qualifikation und Kompetenz, Arbeitsidentität und soziale Erwartungen die gleichen Motive vorliegen und zudem Hochqualifizierte langfristig eine derartige Position anstreben. Da das Verhältnis zwischen direkten Vorgesetzten und Mitarbeitern jedoch firmenspezifisch recht unterschiedlich ausfällt, sind allerdings keine generalisierenden Aussagen möglich.207 Zu zentralen Anforderungen an das Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten wurden aufgeführt: 1. 2. Fachkompetenz. Teamorientiertes Führungsverhalten (d.h. keine autoritär-kontrollierenden Interventionen, sondern Dialogbereitschaft, Anerkennung in ihrer Arbeitsidentität als beitragsorientierte Leistungsträger, Ermöglichung einer Gesprächs- und Geselligkeitskultur). 3. Hohe Loyalität gegenüber der eigenen Abteilung oder Gruppe in bezug auf das TopManagement (Übernahme von Verantwortung, Abfedern von Druck, couragiertes Auftreten gegenüber dem höheren Management bei „ungerechtfertigten“ oder „unsinnigen“ Zugriffen, Einrichtung von günstigen Rahmenbedingungen für die Expertenarbeit). 4. Feste soziale Integration in die Gruppe oder Abteilung, Demonstration von Zugehörigkeit unter Wahrung rollenspezifischer Distanz. Die Legitimität der Vorgesetztenfunktion wird von allen Befragten unterstützt. Der Vorgesetzte zählt zu den in die Arbeitkultur fest integrierten Personen, ganz im Gegensatz zum oberen Management (auf der Ebene des Bereichs- oder Hauptabteilungsleiters). Dieses wird als der eigenen Arbeitkultur nicht zugehörige Gruppe betrachtet. Daraus folgt, dass die Befragten die Sozialbeziehung zum Top-Management unter völlig anderen Vorzeichen definieren als die zu ihren direkten Vorgesetzten.208 [...]
3.3.2 Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Verhältnis Der direkte Vorgesetzte der Hochqualifizierten ist i.d.R. auf der Abteilungs- oder Referatsleiterebene (mit variierenden Funktionsbezeichnungen) anzusiedeln. Er übt eine Scharnierfunktion zwischen der Arbeitskultur seiner Mitarbeiter und den Zielen des Unternehmens (Top-Managements) aus. Einerseits wird er von den Hochqualifizierten als festes Mitglied der Arbeitsgruppe oder Abteilung begriffen, da er durch seine fachliche und organisatorische Unterstützung mit zum Erfolg von Aufgaben und Projekten beiträgt. Andererseits besteht seine betriebliche Funktion darin, Arbeitsaufgaben und Informationen zu verteilen und zu koordinieren, Arbeitsergebnisse darzustellen und zu verantworten sowie durch seine Führungsarbeit für ein kooperatives Gruppenklima zu sorgen. Besonders interessant ist Kotthoffs Feststellung, dass sich die Hochqualifizierten trotz hierarchischer Sta206 [...]
meinsamen Freizeitaktivitäten ihre Fortsetzung. Über das Arbeitsklima und die dortigen sozialen Beziehungen wird demzufolge mit Begeisterung berichtet. 2. Die „nette Kollegialität“ (40% der Befragten). Die sozialen Beziehungen sind hier weniger persönlich und durch eine Trennung von Arbeitsangelegenheiten und Privatem gekennzeichnet. Das Verhältnis zueinander ist kollegial, sehr zivilisiert und vertrauensvoll, aber weniger emotional aufgeladen, eher distanziert und findet keine Fortsetzung in gemeinsamen Freizeitaktivitäten. 3. Die „sozial ausgedünnte Kollegialität“ (15 % der Befragten). Die Arbeitsbeziehungen zwischen Kollegen werden hier eher durch funktionale Erfordernisse begründet als durch ein Interesse an ausgeprägter Sozialität. Man verhält sich kollegial, pflegt aber eine große Distanz zu Persönlichem und Privatem und „schöpft die kommunikativen Potentiale des typischen Hochqualifizierten-Kultur“ zum Bedauern eines Großteils der Befragten nicht aus. 4. Die „gestörte Kollegialität“ (5% der Befragten). Diese Arbeitskultur findet sich nur in sehr wenigen der untersuchten Betriebe wieder. Die Befragten beurteilen die Arbeitsbeziehungen einheitlich negativ: „schlecht“, „unkollegial“, „misstrauisch“ oder „intrigant“. Die Ursachen hierfür sehen sie im wesentlichen in einer Sozialität hemmenden (d.h. vertrauensfeindlichen) Arbeitsorganisation. Merkmale sind eine starke Isolation, allgemeine Hektik und Chaos sowie ein ausgeprägtes Konkurrenzverhalten.206 [...]
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http://www.diplom.de/ean/9783832460631
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