Vertrauen als Erfolgsfaktor im Supply Chain Management

Diplomarbeit von Stefan Lemke

Einleitung:

Seit einigen Jahren wird in der Ökonomie die zunehmende Relevanz von Vertrauen als wichtiger Erfolgsfaktor in den Transaktionsbeziehungen einer „Supply Chain“ zwischen Hersteller- und Zulieferunternehmen erkannt und analysiert. Ausschlaggebend für Forschung und Praxis waren u.a. die makroökonomischen Transformationsprozesse sowie die damit verbundenen Implikationen innerhalb der letzten 20 Jahre, die die klassischen Rahmenbedingungen der Volkswirtschaften fundamental verändert haben. Im historischen Kontext fällt die Beschleunigung dieser Entwicklung mit dem endgültigen Zusammenbruch des politischen und ökonomischen Ost-West-Dualismus von Mitte der 1980er bis Anfang der 1990er Jahre zusammen. Seitdem findet eine zunehmende Öffnung der Volkswirtschaften für marktwirtschaftliche Strukturen statt, und internationale Megatrends wie die „Globalisierung“ begleiten diese Umwälzungen mit einer immer stärkeren Vernetzung und Verflechtung von Märkten und Unternehmen. Der regional abgrenzbare Wettbewerb und die ursprünglich nur marginal betriebenen internationalen Unternehmensaktivitäten werden in zunehmendem Maße von einem international geführten Kampf um Absatzchancen und Wettbewerb der Produktionsstandorte abgelöst. Die größere Markttransparenz sowie Effekte aus der Beschleunigung des Zeitwettbewerbs erhöhen den Kostendruck und zwingen die Unternehmen Strategien zur Anpassung an die veränderten Wettbewerbsbedingungen und das dynamischere Marktumfeld zu entwickeln.

Als eine Reaktion der Unternehmen auf diese Entwicklungstendenzen ist die Restrukturierung der Unternehmensbeziehungen entlang ihrer Wertschöpfungskette zu beobachten. Um weiterhin eine effiziente und effektive Produktion zu erreichen, findet eine Konzentration auf Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens statt, die sich in der verstärkten Desintegration und komplementärem Zukauf von ursprünglich eigenen Wert-Aktivitäten manifestiert. Diese „Outsourcing“-Strategie verfolgt das Ziel Wettbewerbsvorteile durch Kosteneinsparungen aus Spezialisierungsvorteilen zu erzielen und Flexibilisierung hinsichtlich des Zeitwettbewerbs zu erreichen. Gleichzeitig erhöht sich jedoch die Schnittstellen- und Beziehungskomplexität zu vor- und nachgelagerten Unternehmen und damit einhergehend auch die Kosten für die Koordination der Austausch- und Leistungsbeziehung zwischen diesen Schnittstellen. Um die Spezialisierungsvorteile nicht durch Komplexitätsnachteile zu kannibalisieren, rücken neue Einflussfaktoren in den Fokus der Unternehmensbetrachtungen, die die unternehmensübergreifenden Austausch- und Leistungsbeziehungen innerhalb einer „Supply Chain“ nunmehr „als einen Ort nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und Gewinnerzielung“ verstehen.

Neben der optimalen Aufgaben- und Prozessanalyse, den Instrumenten und Strategien zur Auflösung, Koordination und Verteilung von Wertaktivitäten, bildet die Einflussgröße „Beziehungsqualität“ ein wesentliches Merkmal für das erfolgreiche Management einer unternehmensübergreifenden „Supply Chain“. Dies gilt gerade vor dem Hintergrund einer Tendenz zu wissensintensiven und komplexen Produkten, bei deren unternehmensübergreifender Herstellung beispielsweise die Weitergabe sensibler Informationen an Dritte und Partner notwendig ist. Eine „gute Beziehung“ erleichtert die Kooperation und definiert sich maßgeblich über die Beantwortung der Frage, ob ein Vertrauensverhältnis zwischen den Unternehmen der „Supply Chain“ besteht oder nicht. Die Ausbildung eines Vertrauensverhältnisses konstituiert sich über den Faktor „Vertrauen“, der damit unmittelbare Relevanz für das effektive Funktionieren einer „Supply Chain“ erhält. Fehlt Vertrauen oder existieren massive Vertrauensprobleme in einer „Supply Chain“, können Unternehmensbeziehungen zwischen den Partnern scheitern oder lassen sich nur sehr schwer aufbauen. Mangelndes Vertrauen blockiert die Umsetzung von Managementkonzepten oder das Ergreifen von Managementinitiativen bzw. führt zu Managemententscheidungen und -handlungen, die das Risiko innerhalb einer „Supply Chain“ noch erhöhen und eine „Risiko-Spirale“ in Gang setzen. Die Bestätigung der Relevanz von Vertrauen in einer interorganisationalen „Supply Chain“ geht empirisch belegt aus einer ganzen Reihe von Unternehmensbefragungen innerhalb verschiedener Branchen hervor.

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, den Faktor „Vertrauen“ im Kontext des Supply Chain Managements als Erfolgsfaktor und damit als Instrument und Mechanismus zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, unter besonderer Berücksichtigung der Paradigmen der neuen Institutenökonomie, herauszuarbeiten.

Kapitel 2 und 3 setzen sich zunächst mit den Begriffen „Supply Chain Management“ und „Vertrauen“ auseinander, für die eine am Erklärungsgegenstand orientierte Eingrenzung des Begriffsverständnisses erreicht werden soll.

In Kapitel 4 steht die Darstellung eines modelltheoretischen Grundlagenverständnisses für Risiken und Probleme einer vertragsbasierten Austauschbeziehung im Mittelpunkt, die im Zusammenhang mit dem Faktor Vertrauen relevant sind und unter besonderer Berücksichtigung der Ansätze aus der neueren Institutenökonomie, dem Prinzipal-Agent- und dem Transaktionskostenansatz beschrieben werden.

Anschließend und in Kapitel 5 findet die Synthese des gewonnenen Erkenntnissubstrats statt. Über die Beschreibung des Aufbaus und der Wirkungsmechanismen eines spezifischen Vertrauensmodells für das „Supply Chain Management“ wird die zentrale Bedeutung von „Vertrauen“ als Erfolgsfaktor im „Supply Chain Management“ als strategische Managementaufgabe extrahiert.

Abschließend und im Kapitel 6 „Fazit und Ausblick“ werden identifizierte Vertrauenshemmnisse grob angerissen und ein kritisches Schlaglicht auf die erzielten Ergebnisse und den bestehenden Forschungsbedarf geworfen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.1, Grundmodell einer Vertrauensbeziehung im SCM:

Ausgangspunkt bildet wieder die Vertrauensdefinition. Die Transaktionsbeziehung zwischen Hersteller und Zulieferer einer SC kann analog zu dieser Definition als Vertrauensbeziehung modelliert werden, bei der ein Hersteller die Rolle des Vertrauensgebers und ein Zulieferer die des Vertrauensnehmers einnimmt (Abbildung 17: Vertrauenssubjekte im Supply Chain Management).

Annahmegemäß initiiert der Hersteller als Vertrauensgeber den Aufbau einer Vertrauensbeziehung. Seine Entscheidung, ob er dem Zulieferer Vertrauen kann oder nicht (Vertrauensentscheidung) ist im Sinne des vorgestellten Vertrauensmodells als das Ergebnis eines rationalen Entscheidungsprozesses, der mit der Bildung einer subjektiven Vertrauenserwartung beginnt und zu einer Platzierung von Vertrauen (Vertrauensentscheidung) in Gestalt einer sichtbaren riskanten Vertrauenshandlung mündet, zu verstehen (Abbildung 18: Kooperationsmatrix im Entscheidungsraum des SCM).

Wird allein auf das sichtbare, kooperative Verhalten als Vertrauenshandlung abgestellt, lassen sich im SCM anhand der Kriterien Vertrauenserwartung und Vertrauensentscheidung grundsätzlich vier potentielle Szenarien als Entscheidungsalternativen des Herstellers und des Zulieferers differenzieren. Es besteht die Möglichkeit, dass eine Kooperation aufgrund von positiver Vertrauenserwartung und anschließender Vertrauenshandlung entsteht (I), die Möglichkeit, dass die Kooperation ohne Vertrauenserwartung und nur aufgrund einer Vertrauenshandlung sich konstituiert (II), und die Möglichkeit der Unterlassung einer Kooperation, trotz des Vertrauens besteht (III), oder gerade weil Vertrauen fehlt (IV). Es ist festzustellen, dass sich Kooperationen auch ohne Vertrauenserwartung konstituieren können bzw. eine bestehende Vertrauenserwartung nicht ursächlich für eine Vertrauenshandlung sein muss. Im Rückgriff auf die Vertrauensdefinition, ist dann ein sichtbar kooperatives Verhalten als Vertrauenshandlung zur Konstitution einer echten Vertrauensbeziehung noch notwendiges, jedoch nicht mehr hinreichendes Merkmal.

Die Bildung einer echten Vertrauensentscheidung ist somit nicht mehr unabhängig von der tatsächlichen Vertrauenshandlung, sondern liegt nur dann vor, wenn die Vertrauenshandlung durch die zuvor gebildete, positive Vertrauenserwartung motiviert wurde.

Der Prozess einer Vertrauensentscheidung im SCM: Ob die Bildung einer positiven Vertrauenserwartung, auf Basis der geschilderten Quellen, in der Folge eine Vertrauenshandlung motiviert, wird aus ökonomischer Sicht vom Entscheidungskalkül des Herstellers abhängig sein. Im Bewusstsein der zunächst abstrakt existierenden Risikopotentiale steht der Hersteller am Beginn der Bildung einer subjektiven Vertrauenserwartung vor dem bekannten „adverse-selection“-Problem, das er dadurch zu lösen versucht, indem er die Stärke und Stabilität der Motivation des möglichen Zulieferers sich vertrauenswürdig zu verhalten einschätzt und dessen Handlungsabsichten vor dem Hintergrund begrenzter Rationalität und Opportunismus antizipiert. Das temporäre Auseinanderfallen von Leistungsversprechen und Leistungserbringung führt ex post zu endogener Unsicherheit über die wahren Präferenzen des Zulieferers, dem Risiko, dass der Zulieferer das Vertrauen des Herstellers missbraucht, und objektiver Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger, exogener Umweltzustände (Marktentwicklung, Preisentwicklung, Kostenentwicklung, etc.) und den sich daraus ergebenden Handlungsrestriktionen. Ob die Vertrauenserwartung des Herstellers in einer konkreten Situation eine Vertrauenshandlung auslöst, ist eine Funktion des Erwartungsnutzens, des mit der Handlung verbundenen Schadensrisikos und der subjektiven Risikoneigung des Herstellers. Grundsätzlich wird der Hersteller sein Vertrauen nur dort platzieren, wo er eine vertrauenswürdige Motivation unterstellen kann, sein Nutzen aus dieser Transaktion positiv ist, und das mit der Handlung verbundene Risiko seine subjektive Risikoneigung nicht übersteigt. Ist das mit der Vertrauensentscheidung verbundene Risiko höher als die persönliche Risikobereitschaft des Herstellers, so wird er versuchen dieses durch den komplementären Einsatz expliziter vertraglicher Sicherungs- und Kontrollmechanismen (Mechanismen zur Steigerung der extrinsischen Motivation) in dem Maße zu verringern, solange die damit verbundenen Kosten nicht prohibitiv werden und seinen mit der Transaktionsbeziehung assoziierten Erwartungsnutzen übersteigen.

Auf der anderen Seite muss der Zulieferer als Vertrauensnehmer entscheiden, ob er das vom Vertrauensgeber signalisierte Vertrauen annehmen oder ablehnen will. Durch die Annahme der Vertrauenshandlung wird eine Vertrauensbeziehung als impliziter Vertrag mit Rechten und Pflichten zwischen den Transaktionspartnern konstituiert, dessen Gegenstand die Erfüllung der Vertrauenserwartung des Herstellers ist. Aus ökonomischer Sicht wird der Zulieferer das Vertrauen jedoch nur annehmen und honorieren, wenn die Kosten eines vertrauenswürdigen Verhaltens niedriger sind als der daraus resultierende Nutzen. Ob dies der Fall ist, hängt von seiner intrinsischen Motivation und damit von seiner generellen Vertrauenswürdigkeit ab und den expliziten extrinsischen Anreiz- und Sanktionsmechanismen. Die Gefahr einer opportunistischen Vertrauensannahme durch den Zulieferer, ohne die Absicht sich vertrauenswürdig zu verhalten, begründet die zuvor beschriebenen Risikosituationen im SCM. Bislang wurde modellhaft davon ausgegangen, dass die Zuordnung der Rolle des Vertrauensgebers und Vertrauensnehmers auf Hersteller und Zulieferer statisch ist. Ein Rollenwechsel kann für eine dynamische SCM-Situation jedoch nicht negiert werden und tritt auf, wenn beide Seiten zur der Leistungserstellung beitragen müssen und eine partnerspezifische Zulieferleistung mit hoher Integration eines externen Faktors stattfindet. Im SCM finden sich diese Situationen bei Zulieferern, die eine durch den Hersteller beauftragte Leistung entwickeln und produzieren, gleichzeitig aber für die Leistungserstellung Informationen oder andere spezifische Komponenten vom Hersteller beziehen müssen (Abbildung 19: Die Vertrauensentscheidung als rationaler Prozess).

Im Verlauf dieser Austauschbeziehung kann es dann mehrfach zum Rollenwechsel kommen und das fokale Netzwerk – Verständnis geht über in ein komplex-reziprokes mit kooperativen und gleichberechtigten Beziehungsstrukturen, in dem das Interaktionsmedium Vertrauen und personelle Verflechtung auf Ebene des sozialen Partialnetzes an Bedeutung gewinnt. Die Hersteller-Zuliefer-Dyade wird in eine kooperative SC-Netzwerk-Partnerschaft transformiert. Unter dieser Erweiterung kommt eine echte Vertrauensbeziehung nur zustande, wenn Hersteller und Zulieferer (Netzwerk-Partner) jeweils beide eine positive Vertrauensentscheidung im o.g. Sinne treffen und ein bilaterales, implizites Vertragsverhältnis durch eine gegenseitige Vertrauenshandlung begründen. Eine bilaterale Vertrauenshandlung könnte beispielsweise im Verzicht auf explizite Koordinationskontrolle bestehen und sich in intensiv gepflegten Kommunikationsbeziehungen zum selbstabgestimmten, SC-weiten Austausch wettbewerbsrelevanter Prozess-Informationen der einzelnen Unternehmen (mit der Intention eine integrierte Prozessoptimierung zur Effizienzsteigerung auf Datennetzebene zu erreichen), widerspiegeln. Der Aufbau von gegenseitigem Vertrauen wird durch den gezielten bi- und multilateralen Aufbau von Vertrauenserwartungen befördert, und kann in einen Prozess sich selbst verstärkenden Vertrauens münden, in dem wichtige ex- und intrinsische Anreize für gegenseitiges, vertrauenswürdiges Verhalten implementiert sind. Vertrauen schafft dann selbst weiteres Vertrauen und erhält einen dynamischen Charakter. Die dabei möglichen Vertrauensszenarien innerhalb einer Hersteller-Zulieferer-Dyade (Netzwerk-Partner-Dyade) sind in nachstehender Abbildung zusammengestellt (Abbildung 20: Vertrauensszenarien im SCM).

Zusammenfassend gilt im SCM, dass gegenseitiges Vertrauen als expliziter und gegenseitiger Verzicht auf Sicherungs- und Kontrollmechanismen unter dem Aspekt der Reduktion von Transaktionskosten effizient sein kann. Diese Konstellation wird sich nach dem Entscheidungskalkül des Herstellers und des Zulieferers jedoch nur etablieren, wenn das gegenseitig empfundene Risiko die subjektive Risikobereitschaft des einzelnen nicht übersteigt und die Vertrauensbeziehung einen beidseitig positiven Grenznutzen besitzt. Reicht das gegenseitige Vertrauen nicht aus die Risiken zu absorbieren, rentiert sich die Kooperationsalternative aber dennoch, kann die SC-Beziehung komplementär durch explizite Kontroll- und Steuerungsmechanismen stabilisiert bzw. substitut begründet werden. In diesem Fall wird das Risiko der SC-Partner reduziert, jedoch handelt es sich nicht um eine echte Vertrauensbeziehung, da die Prämisse einer riskanten Investition, die ohne Kontroll- und Überwachungsmechanismen auskommen, nicht erfüllt wird. In der Realität bilden sich daher in einer SC-Beziehung i.d.R. keine reinen Vertrauensbeziehungen aus auf deren Basis riskante Transaktionen abgewickelt werden, sondern bleibt ein Mindestmaß and Kontrolle erhalten. Die institutionellen Arrangements hängen dabei von den Transaktionsbedingungen ab und führen zu hybriden Verträgen mit mehr oder weniger expliziten und impliziten Regelungen, die als Indiz für die Vertrauensintensität in einer Vertrauensbeziehung gelten dürfen.