Verhaltensorientierung im Controlling

Diplomarbeit von Juliane Belz

Einleitung:

Zur Einführung in das Thema Verhaltensorientierung im Controlling wird zunächst die Relevanz der Problematik aufgegriffen. Dies stellt damit die Grundlage für die vorliegende Arbeit dar. Im Anschluss daran wird ein kurzer Überblick über die Ziele und den Aufbau dieser Arbeit gegeben.

Controller werden in der Mehrheit der Lehrbücher und Veröffentlichungen als Verkörperung von ‘rationaler Nüchternheit, Analytik und Zahlenfokussierung (dargestellt). Für sie zählen Fakten, keine Emotionen oder Intuition.’ Weber, Schäffer und Hirsch sind jedoch der Meinung, dass dies nur einem Teil der Wahrheit entspricht.

Der Controller hat die Aufgabe dem Management zur Seite zu stehen. Er strebt eine Darlegung der Konsequenzen bestimmter Urteile und Verhaltensweisen ohne Verzerrungen an. Controller sollen dem Management nicht nur allgemein gültige Messinstrumente als Orientierungsgrundlage anbieten, sondern auch auf die jeweiligen Eigenschaften, Präferenzen und Zielvorstellungen der Manager eingehen können. Denn gerade bei Managern differieren diese oft, da sie individuelle Charaktereigenschaften besitzen und unterschiedlich geprägt sind. Controller müssen genau den Unterschied erkennen, ob es sich um die eigenen Ziele des Managers handelt oder um die des Unternehmens. Erst dann kann der Controller gezielt darauf eingehen. Sie müssen somit einschätzen können, wie sie konkrete Thematiken vortragen, mit welchem Informationsvolumen sie die Manager konfrontieren dürfen und wie viel Zeit sie für betriebswirtschaftliche Erklärungen aufwenden müssen. Schließlich müssen sie auch abwägen, wann ein Überangebot an Informationen, ein sogenannter Information Overload, vorliegt und der Manager mit den gelieferten Informationen überfordert sein wird. Weiterhin müssen Controller ein Gefühl dafür haben, inwieweit Manager in bestimmten Situationen die falschen Entscheidungen treffen bzw. ein Risiko dafür vorhanden ist. Fehlentscheidungen der Manager können zum einen aufgrund psychologischer Phänomene entstehen, zum anderen kann es sich dabei auch um eine bewusste Manipulation handeln.

Weber et al. sind der Meinung: ‘Alle Entscheidungen im Unternehmen werden von Menschen getroffen – der Mensch mit seinen beschränkten Fähigkeiten und seinen oft allzu menschlichen Eigenschaften trägt die Verantwortung für alle Vorgänge im Unternehmen.’ Es wird also die Notwendigkeit deutlich, dass sich Controller zunehmend mit verhaltensbezogenen Themen wie Konfliktlösungsfähigkeit, Standfestigkeit, Kommunikationsfähigkeit und ähnlichen Fähigkeiten beschäftigen müssen. Controlling muss als verhaltensrelevanter Prozess verstanden werden, ‘der Menschen und ihr Verhalten in den verschiedensten Aufgabenbereichen der Unternehmung unmittelbar beeinflusst.’ Während das Eingehen auf Verhalten, den Faktor Mensch sowie auf typische menschliche Fehler immer mehr in den Vordergrund rückt, sollte es jedoch nur eine Ergänzung zu den analytischen Fähigkeiten darstellen, denn für jeden Controller muss fachliches Wissen eine selbstverständliche Voraussetzung sein. Der Controller sollte demnach sowohl verhaltensbezogene als auch fachliche Fähigkeiten besitzen und vor allen Dingen auch einsetzen können, um erfolgreich zu sein.

Gang der Untersuchung:

Ziel der Arbeit ist es, die Verhaltensorientierung im Controlling vor einem theoretischen und praktischen Hintergrund näher zu betrachten. Dabei wird aufgezeigt, aus welchen Gründen und inwiefern die Bedeutung der Verhaltensorientierung im Controlling immer wichtiger wird.

Die vorliegende Arbeit stellt zunächst in Kapitel zwei die theoretischen Grundlagen des verhaltensorientierten Controllings vor. Dabei wird auf Hintergründe, die Entwicklungsgeschichte sowie auf begriffliche Grundlagen eingegangen, bevor das Verhaltensverständnis im Controlling definiert wird, das dieser Arbeit zugrunde gelegt wird. Kapitel zwei behandelt zudem eine nähere Erläuterung des Themas Psychologie und Controlling. Dabei soll auf die Grundlagen sowie auf psychologische Phänomene eingegangen werden.

In Kapitel drei werden anschließend die Grundkonzeptionen der Verhaltensorientierung und deren Relevanz für das Controlling dargestellt. Dabei wird auf den ökonomischen Ansatz (homo oeconomicus), die Prinzipal-Agenten-Theorie sowie das Konzept des internen Modells eingegangen, die eine grundlegende Bedeutung für die Verhaltensorientierung darstellen.

Kapitel vier befasst sich schließlich mit der praktischen Durchführung eines verhaltensorientierten Controllings. Hier wird zunächst das Fähigkeits- und Eigenschaftsprofil eines Controllers mit Hilfe zweier Studien erarbeitet, bevor auf das Phänomen des Information Overload eingegangen wird. Anschließend werden die verhaltensrelevanten Wirkungen ausgewählter Controlling Instrumente dargestellt. Dabei werden die traditionellen Instrumente, wie die Budgetierung, Investitionsentscheidungen, Kennzahlen sowie das Target Costing als Beispiel für ein neueres Instrument, behandelt.

Kapitel fünf schließt die Arbeit mit einer Schlussfolgerung und einem Ausblick ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3, Konzept des internen Modells:

Grundlagen:

Mit verhaltensorientiertem Controlling ist nicht gemeint, die Vorteile der klassischen ökonomischen Theorie unberücksichtigt zu lassen oder gar aufzugeben. Vielmehr sollten verhaltensbezogene Erkenntnisse stets dann eingebunden werden, wenn das Modell des homo oeconomicus seine Grenzen erreicht hat. Eine erfolgversprechende Erweiterung der traditionellen ökonomischen Theorie stellt dabei vor allen Dingen die Einbeziehung interner Modelle dar. In der Literatur wird häufig auch von mentalen Modellen gesprochen. Mit Hilfe von internen Modellen wird es möglich, Diskrepanzen in der menschlichen Entscheidungsfindung besser analysieren und interpretieren zu können.

Das Konzept des internen Modells erhielt seine Relevanz in wirtschaftswissenschaftlichen Diskussionen durch Denzau und North. Beide verstehen darunter: ‘The internal representations that individual cognitive systems create to interpret the environment.’ Interne Modelle bilden sich über die Zeit aufgrund des Erwerbs eigener und/oder der Übernahme fremder Erfahrungen. Durch diese Modelle wird es den Menschen möglich, ihre Umwelt besser wahrzunehmen, sich mit ihr auseinanderzusetzen und mögliche Ereignisse vorwegzunehmen. Im Grunde stellen sie eine Art Brille dar, durch die Menschen sehen, und bilden somit einen Rahmen für das Handeln und Denken dieser.

Tversky und Kahneman definieren interne Modelle wie folgt: ‘A limited number of heuristic principles which reduce the complex tasks of assessing probabilities and predicting values to simpler judgemental operations.’ Entscheidet sich ein Akteur für eine definierte Alternative aus einer Anzahl von gegebenen, komplexen und nicht sicheren Entscheidungsalternativen, so liegt kein Verstoß gegen das Prinzip der Rationalität vor. Auf Grundlage seiner eigenen, individuellen Bewertungskriterien bemüht er sich, eine Steigerung seines Nutzens zu erreichen. Dadurch wird dem Akteur die Verarbeitung von Informationen erleichtert und das Treffen schwer fassbarer Entscheidungen ermöglicht. Um irrationales Verhalten analysieren und interpretieren zu können, eignet sich häufig das Hinzuziehen interner Modelle, da keine großen Abweichungen zu den Verhaltensannahmen des ökonomischen Modells vorliegen.

Durch den Rückgriff auf interne Modelle kann die Komplexität von anstehenden Entscheidungen vor allen Dingen dann minimiert werden, wenn der Akteur umfassende aber doch einander ähnliche Entscheidungen zu treffen hat. Auch ist es möglich, dass der Akteur bestimmte Entscheidungsmuster, die er sich durch einen in der Vergangenheit erfolgten Lernprozess angeeignet hat, in der Zukunft nutzen und damit zu guten Entscheidungen kommen kann.

Es lassen sich jedoch auch Grenzen bei der Anwendung interner Modelle zur Reduzierung der Komplexität feststellen, denn immer dann, wenn Akteure auf bisher nicht bekannte Probleme und Situationen stoßen, werden Maßnahmen, die sich zuvor bewährt haben, als ungeeignet betrachtet. Somit wird es schwierig, Anpassungen in der Entscheidung und Analyse zu erkennen und mit diesen umzugehen. Heuristiken ‘werden zwar einer Person in gewissen Situationen bei ihrer Urteilsbildung helfen, aber unter Umständen bedingen, dass sie nicht alle zur Verfügung stehenden Informationen zutreffend nutzt.’ In der Konsequenz führt dies schließlich zu falschen bzw. schlechten und ineffizienten Entscheidungen.

Relevanz für das Controlling:

Werden Grundlagen für Entscheidungen optisch so dargestellt, wie sie dem Manager vertraut und auch von ihm erwünscht sind, machen Controller häufig die Erfahrung, dass Manager daraufhin gute Entscheidungen treffen. Diese Fähigkeit, dass Informationen mit Hilfe von erwünschten und vertrauten Darstellungen verarbeitet werden, lässt sich als internes Modell bezeichnen. Voraussetzung dafür ist, dass diese bestimmte Aufbereitung der Informationen auch zu guten bzw. besseren Entscheidungen führt.

Controller sollten in der Lage sein, bei ihren Managern feststellen zu können, welche internen Modelle sie heranziehen, ein Manager denkt beispielsweise wie ein Ingenieur. Interne Modelle von Managern zu erkennen ist nicht immer einfach, denn oftmals wissen die Manager selbst nichts von deren Existenz. Erst mit dieser Erkenntnis wird es Controllern möglich, auf die Entscheidungen und Argumente der Manager einzugehen und ihnen Hinweise auf damit einhergehende Gefahren zu geben.

Für den Controller stellt es eine schwierige Aufgabe dar, den Manager davon zu überzeugen, sich von internen Modellen zu verabschieden, die sich in der Vergangenheit bewährt hatten. Deshalb sollte der Controller sicherstellen, dass die Unternehmensziele als Vorgabe dienen, an die sich die Bonussysteme des Managements orientieren sollen. Belohnungen, die damit im Zusammenhang stehen, führen zu einer steigenden Motivation der Manager, tatsächlich auf interne Modelle zu verzichten, die längst überholt sind. Controller erfahren bei dieser Aufgabe Unterstützung durch ihre neutralen Analysekompetenzen und sowohl fachlichen als auch betriebswirtschaftlichen Qualifikationen.

Durch die Entwicklung von verhaltensbezogenen Restriktionen durch Controller, kann die Anzahl von verzerrten Entscheidungen, die durch Wollens- und Könnensdefizite entstehen, vermindert werden. Unter solchen Restriktionen sind beispielsweise Genehmigungspflichten zu verstehen. So muss der jeweilige Bereichsmanager zum Beispiel eine Investition durch das Zentralcontrolling genehmigen lassen. Gerade Controller sollten versuchen solche Verzerrungen zu reduzieren, da ihr Handeln im Gegensatz zu dem der Manager von Analytik und Nüchternheit geprägt ist und sie das geringste Risiko bevorzugen.