Verführung zu Sozialem Lernen - Reife Organisationen erfolgreich neu positionieren

MA-Thesis / Master von Regina-Brigitta Ewald

Einleitung:

Morgen geht gestern nicht weiter! Auch für reife Organisationen gilt es also sich zu verändern!

Als Inbegriff für reife und veränderungsresistente Organisationen galten von jeher schon staatstragende öffentliche Unternehmungen und Einrichtungen. Deren Manager wähnen sich nun, inmitten einer neuen Zeit der Schnelllebigkeit, des Umbruchs, der Mobilität und der Flexibilität, vor schier unlösbar scheinenden Herausforderungen. Die Widerstände gegen die ständig fortschreitenden Veränderungsprozesse im öffentlichen Bereich scheinen sich immanent zu verstärken.

Um die Erfolgschancen nachhaltiger Veränderungen auch für private Industriebetriebe zu demonstrieren eignet sich hervorragend das öffentliche Bildungswesen, als anschauliche Metapher für alle reifen Unternehmen. Manche Leser mögen staatliche Einrichtungen als worst-case-Bildnis oder auch als „Super-GAU“ von Veränderungsresistenz und Widerstand bezeichnen. Wie auch immer – wollen wir uns nun in der Folge vorerst darauf beschränken den öffentlichen Bildungsbereich als Metapher heranzuziehen und so Strukturen und Möglichkeiten reifer Organisationen vorbehaltlos und unkonventionell beleuchten.

Wie könnte das staatliche Bildungssystem – ein Soziales System, abgeschottet von seiner Außenwelt, mit einer Kultur genährt und getragen von der öffentlichen Hand – den tief greifenden Veränderungsbestrebungen erfolgreich begegnen?

Interessierten stellt sich die Frage nach geeigneten Methoden für eine nachhaltig wirksame Veränderungsarbeit. Was ist es, das sich an unseren öffentlichen Schulen als nachhaltig veränderungswürdig darstellt? Sind es die streng steil-hierarchischen Strukturen? Sind es lange Rückkopplungszeiten und mangelnde Partnerschaften zwischen Bildungsstätten und Wirtschaft? Sind es die Unfreiheiten der Lehrerschaft in der Wahl ihrer Fortbildungen? Sind es mangelnde Arbeitsmittel und veraltete Raumausstattungen für Lehrer und Schüler? Sind es die oftmals angeprangerten hohen Klassenschülerzahlen? Sind es der gelebte Frontalunterricht und fehlende Möglichkeiten für projektorientiertes Lernen?

All dies und noch vieles mehr eröffnet Chancen für strukturelle Veränderungen an öffentlichen Schulen. Wird die Umsetzung derartiger struktureller Veränderungen in der Realität an legistische, politische und budgetäre Grenzen stoßen? Oder sind es ausgebrannte Pädagogen und unmotivierte Schüler, deren Situation im Sozialen System Schule sich ebenso als nachhaltig veränderungswürdig darstellt wie die genannten strukturellen Herausforderungen?

Auf privatwirtschaftlich geführte Organisationen umgelegt ergeben sich – man lese und staune – unglaublich ähnliche, herausfordernde Fragestellungen zu veränderungswürdigen Ansatzmöglichkeiten in reifen Unternehmen.

Sind es die streng steil-hierarchischen Strukturen? Sind es lange Rückkopplungszeiten und mangelnde Partnerschaften und Netzwerke? Sind es die Unfreiheiten der Mitarbeiter? Sind es mangelnde Arbeitsmittel und veraltete Raumausstattungen für Führungskräfte und Mitarbeiter? Sind es ineffizient funktionierende Teamstrukturen? Sind es die gelebte top-down-Hierarchie und fehlende Möglichkeiten für projektorientiertes Arbeiten?

All dies und noch vieles mehr eröffnet Chancen für strukturelle Veränderungen in reifen Unternehmen. An welche Grenzen könnte die Umsetzung derartiger struktureller Veränderungen in der Realität stoßen? Oder sind es ausgebrannte Führungskräfte und unmotivierte Mitarbeiter, deren Situation in reifen Organisationen sich ebenso als nachhaltig veränderungswürdig darstellt wie die genannten strukturellen Herausforderungen?

Lieber Leser – bestimmt erkennen Sie schon jetzt die Parallelen zwischen öffentlichen Einrichtungen und reifen privatwirtschaftlichen Unternehmen! Für systemische Berater und Organisationsentwickler bietet sich somit insgesamt betrachtet die Arbeit am Umgang mit den vorhandenen strukturellen Gegebenheiten, die Arbeit an der Organisationskultur und die Arbeit an den zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Organisation an.

Mir erschien die Implementierung von Sozialem Lernen in reifen Organisationen als eine geeignete Möglichkeit auf die Herausforderungen und wachsenden Widerstände bei Veränderungsprozessen zu reagieren. Was bedeutet nun Soziales Lernen, und was ist damit letztlich untrennbar verbunden?

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Zur zweiten Hypothese:

Reife organisationale Systeme stellen sich hochgradig entwicklungsresistent dar, und es bedarf spezieller Reize und Antriebe für Veränderungshandlungen. Auch diese Hypothese schien sich im Verlauf der Untersuchungen zu bestätigen:

Starre und Versteinerung:

Die vorerst hypothetisch angenommene Entwicklungsresistenz und Inflexibilität reifer Organisationen kann einmal mehr mit Hilfe der Metapher des öffentlichen Bildungswesens beschrieben werden. Die folgenden beispielhaft festgehaltenen Erkenntnisse wurden aus Interviews und Supervisionseinheiten mit Lehrern an Wiener Berufsbildenden Mittleren und Höheren Schulen gewonnen.

Die innere Organisation sowie sämtliche Strukturen und Hierarchiewege sind prinzipiell oft gesetzlich (privatwirtschaftlich betrachtet vom alt eingesessenen und starr strukturierten Mutterkonzern) vorgegeben, so dass beispielsweise Umstrukturierungen innerhalb einer Schule (respektive Tochterunternehmung), auch ohne jeglichen Personalabbau, von den meisten befragten Lehrern als so gut wie unmöglich angesehen werden.

Außerhalb der Norm angesiedelte Umstände können von Lehrern (bei reifen Privatunternehmen angestellten Führungskräften und Mitarbeitern) nur über langwierige Anträge und formalistische Umwege eingebracht werden, und es besteht keine Sicherheit, dass derartige Ansuchen auch tatsächlich „bearbeitet“ werden. Dies war am Beispiel des Ansuchens um einen Sondervertrag eines Lehrers beobachtbar:

Während dieser hoch qualifizierte Techniker in der Privatwirtschaft seine Tätigkeit erst nach konkret und vollständig verhandelter Vertragsunterzeichnung aufnehmen würde, war er im öffentlichen Schulwesen angehalten mehr als eineinhalb Jahre gänzlich ohne Vertrag zu unterrichten. Erst nach dieser Zeit und nach zahlreichen Interventionen kam es letztlich zur Ausfertigung eines Sondervertrages zwischen dem Quereinsteiger und der öffentlichen Hand.

Neue Kooperationen beispielsweise mit Wirtschaftsbetrieben (auf private reife Organisationen umgesetzt somit mit international und global agierenden Wirtschaftsbetrieben), die über informelle Kontakte von Lehrern (privatwirtschaftlichen Führungskräften und auch Mitarbeitern der Basis!) möglich wären, können infolge der langsam arbeitenden, bürokratischen Mühlen und Hindernisse nur schwer bis gar nicht umgesetzt werden. Dies obwohl eine Zusammenarbeit für alle Beteiligten wünschenswert und gewinnbringend wäre.

Die Flexibilität und Spontanität in reifen privaten und öffentlichen Organisationen wird gehemmt durch verordnete Vorlaufzeiten, Genehmigungswege und bürokratische Abläufe. Dies kann am Beispiel von Lehrausgängen nachvollzogen werden:

Ein Lehrer, der mit seinen Schülern einen Lehrausgang plante, hatte unter anderem langfristige Vorankündigungszeiten sowie umfangreiche Informationspflichten gegenüber Schülern, Eltern, Lehrern und Vorgesetzten einzuhalten; er hatte weiters Genehmigungen von seinem Abteilungsvorstand und auch vom Schuldirektor einzuholen; er hatte für den notwendigen Stundentausch mit den beteiligten Lehrern, Schülern und der Stundenplanstelle zu sorgen, und er hatte Begleitlehrer in genau geregelter Anzahl und Qualifikation zu organisieren.

Diese formalisierten, bürokratischen und nicht delegierbaren Hemmnisse sind, neben der zusätzlich zu tragenden Verantwortung für Lehrausgänge (respektive privatwirtschaftliche Projekte), wenig angetan projektorientiertes und praxisnahes Lernen (respektive effizientes Arbeiten) zu ermöglichen. Diesbezügliche Veränderungsmöglichkeiten innerhalb der vorgegebenen Struktur sah der betroffene Lehrer keine.

Meine Beobachtungen bestätigten, dass die Veränderungsresistenz in reifen Sozialen Systemen vor allem durch strukturelle Vorgaben und auch – wie sich später zeigen wird – durch kulturelle Aspekte bedingt ist.

Folgerungen zur zweiten Hypothese:

Die Untersuchungen der Hypothese zur Entwicklungsresistenz reifer Organisationen legt Neuerungen in den Organisationsstrukturen, wie Hinwendung zu flachen Hierarchien, zu horizontaler Kommunikation, zu globaler Vernetzung der Industrie und Wirtschaft und zum beherzten Einsatz zeitgemäßer Infrastruktur nahe.

Dadurch könnten Entscheidungswege beschleunigt, Dienstwege vereinfacht, Eigenverantwortlichkeit gefördert, Transparenz und Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und Kosten reduziert werden.