Veränderungsprozesse gestalten mit Unterstützung des Consideo Modelers

Magisterarbeit von Saskia Rennebach

Problemstellung:

‘Die einzige Konstante ist der Wandel’ lautet ein auf den griechischen Philosophen Heraklit zurückzuführender Aphorismus. Tatsächlich sind Veränderungen allgegenwärtig. Jedes Individuum muss sich in seinem Leben mit dem Wandel der Lebenssituation, sei er beruflicher oder privater Art, auseinandersetzen.

Eine schnelle Anpassung an sich ständig ändernde politische, soziale und klimatische Rahmenbedingungen betrifft auch Institutionen und Organisationen. Dabei sind es vor allem Wirtschaftsunternehmen, die im besonderen Maße von Veränderungsprozessen betroffen sind. Mehr als je zuvor müssen die Unternehmen bereit sein, bisherige Wege zu verlassen, um profitabel zu bleiben. Rentabilitätserwartungen, Margendruck und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland aber auch in internationalen Märkten sind nur einige Auslöser für Veränderungsprozesse in Unternehmen.

Aufgrund immer schnellerer Wege der Kommunikation, finden Veränderungsprozesse in ständig wachsenden inhaltlichen Reichweiten aber in kürzeren Zyklen statt. Erfolgreich sind die Organisationen, die sich den geforderten Bedingungen bestmöglich anpassen. Ihre Wandlungsfähigkeit ist ein kritischer Erfolgsfaktor.

Mögliche Veränderungen können Fusionen oder Unternehmensübernahmen sein. Aber auch interne Neu-Strukturierungen oder Implementierung von Expansionsstrategien sind anzuführen.

Von jedem Wandlungsprozess sind Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Investoren oder Kooperationspartner betroffen. Der Unternehmenswandel stellt alle Beteiligten vor große Herausforderungen.

So geschehen ist es beispielsweise bei der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank: Eine der größten Aufgaben des Managements war und ist hier die Kommunikation der Fusion an Mitarbeiter und an Kunden sowie die Zusammenführung der unterschiedlichen Kulturen beider Häuser. Die Mitarbeiter und die Gewerkschaft verlangen Klarheit über den angekündigten Stellenabbau. Durch Alterteilzeit, Aufhabungsverträge und Bonuszahlungen an Leitungsträger soll der Widerstand der Beteiligten möglichst gering gehalten werden. Dies gelingt nur, wenn die Veränderungen gut organisiert sind und mögliche Auswirkungen bereits im Vorfeld bedacht und organisatorisch eingeplant werden.

Viele Unternehmen begreifen den Wandel selbst noch nicht als wichtigen Organisationspunkt. Ihnen fehlen Kompetenzen und Ressourcen, die komplexen Herausforderungen in Veränderungsprozessen angemessen zu handhaben.

Die vorliegende Arbeit untersucht die Bewältigung komplexer Veränderungsprozesse mit dem unterstützenden Einsatz von Software. Es wird sich der Fragestellung gewidmet, in welchen Situationen der Einsatz einer auf die Planung von Change- Prozessen spezialisierten Software für Unternehmen sinnvoll ist.

Beispielhaft für eine solche Software betrachtet die Arbeit den CONSIDEO MODELER©, ein Programm zur Visualisierung und zur Analyse von Zusammenhängen und Ursache-Wirkung-Darstellung. Die Software soll auf ihr unterstützendes Potential in Veränderungsprozessen überprüft werden.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Zunächst wird die Notwendigkeit von Veränderung in Unternehmen erläutert.

Das zweite Kapitel stellt den theoretischen Rahmen der Arbeit dar. Wichtige Konzepte wie Veränderungsprozesse, Dimensionen von Veränderung, Change-Management und der Phasenverlauf eines Veränderungsprozesses werden erklärt.

Im Anschluss daran steht die Widerstandsproblematik bei Veränderungsprozessen im Fokus der Betrachtung, insbesondere mit Blick auf die Entstehung von Widerständen und ihrer Bewältigung im Unternehmen.

Im dritten Kapitel wird ein Bezugsrahmen erläutert, der die Faktoren betrachtet, die für eine erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen von Bedeutung sind. Auf die Faktoren Veränderungskommunikation und Change-Manager wird detaillierter eingegangen.

Das vierte Kapitel stellt eine Software, den CONSIDEO MODELER© vor, mit der Herausforderungen in Veränderungsprozessen unterstützend angegangen werden können. In Verbindung dazu wird die Anwendung des CONSIDEO MODELER© in Veränderungsprozessen anhand von drei Praxisbeispielen dargestellt.

Im letzten Kapitel wird auf Basis der vorangegangenen Kapitel eine Handlungsempfehlung formuliert, die das unterstützende Potential der Software in Veränderungsprozessen erfasst.

In dieser Arbeit werden die Begriffe Change, Veränderung und Wandel, trotz der existierenden Differenzierungen in der Literatur, als gleichwertige Begriffe verwendet. Entsprechend gilt dies für die Begrifflichkeiten Methode und Instrument, welche ebenfalls als gleichbedeutende Begriffe betrachtet werden sollen. Wenn von Mitarbeitern gesprochen wird, sind das Management und die Führungskräfte mit inbegriffen.

Die Steuerung von Veränderungsprozessen stellt für das Management und die Führungskräfte neben der Weiterentwicklung des operativen Geschäfts eine zusätzliche Herausforderung dar. Mitarbeiterführung und die Kommunikation spielen bei der internen Umsetzung von Veränderungen eine wichtige Rolle.

Ein Unternehmen muss sich permanent weiterentwickeln, um die strategischen Unternehmensziele oder auch das Überleben zu sichern. Es gibt viele Gründe, die einen Change-Prozess erforderlich machen, wie etwa Globalisierung, neue Technologien, staatliche Eingriffe wie Subventionen sowie die wachsende Präsenz der Wettbewerber und die Wachstumsvorhaben von Organisationen.

Zunächst werden die Einflussfaktoren und Anlässe genannt, die einen Unternehmenswandel sowie eine strategische Neuausrichtung erfordern können. Die vorliegende Arbeit befasst sich an dieser Stelle mit den Ausführungen von Doppler und Lauterburg, da sie eine umfassende Zusammenstellung der Ursachen von Veränderung zeigen. Dabei ist anzumerken, dass ihre Erläuterungen nur die externen Einflüsse von Veränderung betrachten und die endogenen Anlässe nicht berücksichtigt werden.

Die veränderten Rahmenbedingungen:

Doppler und Lauterburg definieren wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind und die Einfluss auf die Art und Weise der unternehmerischen Tätigkeiten haben. Auf die folgenden Rahmenbedingungen soll hier näher eingegangen werden:

- Fortschritte in der Informatik und Telekommunikation.

- Verknappung der Ressource Zeit.

- Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie.

- Verknappung der Ressource Geld.

- Steigerung der Komplexität.

Fortschritte in der Informatik und Telekommunikation:

Seit den letzten Jahren hat sich mit großer Geschwindigkeit ein technologischer Wandel in der Informationstechnologie vollzogen, der bisherige Geschäftsprozesse grundlegend revolutioniert hat. Insbesondere die Ausbreitung des Internets in den Neunzigern veranlassen die Unternehmen dazu, ihre Geschäftsprozesse neu zu gestalten. Die Kosten für die Nutzung der Hardware, Leitungen usw. reduzieren sich dabei, da die schnelle Entwicklung in der Informations- und Telekommunikationstechnologie mit einer starken Preisreduzierung einhergeht.

Videokonferenzen und die Kommunikation über Chatrooms halten Einzug in den Arbeitsalltag. Die Entwicklung, hin zu einer globalen, kostengünstigen Kommunikation schafft auch die Voraussetzung für den Anbruch einer Ära, die Jeremy Rifkin als ‘Age of access’ bezeichnet: ‘It is access rather than ownership that has become the foundation of our economy. The industrial Era (Property, Products) is contrasted with the New Era, based on ideas and images’.

Der technologische Wandel fordert eine hohe Anpassungsleistung von den Unternehmen und deren Mitarbeitern.

Verknappung der Ressource Zeit:

Die beschriebene technologische Entwicklung führt zu einer enormen Beschleunigung der Geschäftsprozesse aber auch zu Erwartungen in Bezug auf die Informationstransparenz, Kommunikation und Umsetzungsgeschwindigkeit von Change. Durch den Einfluss der Massenmedien und der gesteigerten Mobilität ist sowohl der mentale als auch der physische Wirkungsbereich der Menschen größer geworden.

Die kontinuierliche Veränderung des wirtschaftlichen, politischen und sozialen Umfeldes veranlasst Unternehmen, sich den ändernden Bedingungen anzupassen. Der Anpassungsdruck ist groß und die Geschwindigkeit wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie:

Im Zuge der Globalisierung agieren die Unternehmen zunehmend global und sind zudem durch Fusionen und Kooperationen miteinander verbunden. Dieser Umstand stellt an jeden Einzelnen die Anforderung, sich in einem multikulturellen Umfeld zu bewegen und sich im Arbeitsalltag mit anderen Kulturen auseinanderzusetzen. Interkulturelle Kompetenz lautet der Begriff, welcher mittlerweile in Anforderungsprofilen an Manager und Mitarbeiter zu finden ist. Dies kennzeichnet die Fähigkeit, kulturelle Unterschiede sensibel wahrzunehmen und sich dem Fremden interessiert zu nähern. Das hat besonders bei Change-Prozessen in multinationalen Konzernen, wie zum Beispiel bei Airbus, Boing und EADS, große Bedeutung.

Verknappung der Ressource Geld:

Als Gründe für die Verknappung der Ressource Geld nennen Doppler und Lauterburg die Abnahme natürlicher Ressourcen, die wachsende Vielfalt staatlicher Aufgaben sowie den Verdrängungswettbewerb in der Industrie. Dieser Aspekt sollte aus aktuellem Anlass, wie beispielsweise der ‘Finanzkrise’ und den Renditeerwartungen hinterfragt werden und auf die derzeitige Situation angepasst werden.

Steigerung der Komplexität:

Zu den knapper werdenden Ressourcen bildet sich eine zunehmende Komplexität der Prozesse heraus.

Durch den rasanten strukturellen und gesellschaftlichen Wandel und die zunehmende weltweite Vernetzung wird es schwieriger Geschäftsprozesse zu steuern. Die gegenseitige Beeinflussung von ökonomischen, politischen und gesellschaftlichen Prozessen entwickelt eine Eigendynamik und erhöht zudem das Risiko von Kipp-Effekten.

So geschehen bei dem Sportwagenhersteller Porsche: Dieser will den 15-mal größeren Volkswagenkonzern übernehmen und damit einen neuen Weltkonzern schmieden. Wiedeking greift das Management und die Gewerkschaft in Wolfsburg an. Ganze vier Jahre lang arbeitete Porsche auf dieses Ziel hin. Doch das Vorhaben konnte nie umgesetzt werden. Porsches finanzielle Situation, die Finanzkrise und nicht zuletzt der politische Widerstand des Landes Niedersachsen und der Mitarbeiter von VW ließen die Unternehmung scheitern.

Der hohe Komplexitätsgrad der Aufgaben erfordert sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern ganz neue Kenntnisse und Fähigkeiten. Zusammenfassend lautet die Herausforderung, der sich ein Unternehmen stellen muss: ‘Schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch verändernder Aufgaben.’ Unter diesen Voraussetzungen müssen folgende Bedingungen erfüllt werden: Nähe zum Markt und zum Kunden, schnelle Reaktionsfähigkeit, hohe Flexibilität, Steigerung der Produktivität und der Qualität bei gleichzeitiger Optimierung der Kosten. Diese Konditionen können meist nur durch ein konsequentes Business Reengineering der Geschäftsprozesse geschaffen werden.

Die organisatorischen Change-Konsequenzen, die gezogen werden können, heißen Regionalisierung, Holding-Struktur, Lean Produktion, Lean Management, Projekt-Organisation, und Total Quality Management (TQM).

Die aufgeführten Rahmenbedingungen bieten einen Überblick über mögliche exogene Ursachen von Unternehmenswandel mit dem Ziel, in diesem Kontext auf die aktuellen Herausforderungen an Unternehmen aufmerksam zu machen.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	II
	Abkürzungsverzeichnis	III
	Abbildungsverzeichnis	IV
1.	Einleitung	1
1.1	Zielsetzung	1
1.2	Vorgehensweise	2
1.3	Hinführung zum Thema	3
2.	Veränderungen in Unternehmen gestalten	7
2.1	Der Veränderungsbegriff	7
2.1.1	Differenzierung der Veränderung in Organisationen	7
2.1.2	Dimensionen von Veränderungsprozessen	10
2.1.3	Definition Change-Management	12
2.1.4	Verlauf eines Veränderungsprozesses	13
2.2	Veränderung im Unternehmen - das Management von Widerständen	17
2.2.1	Gründe für Widerstand	17
2.2.2	Change – Gruppen im Unternehmen	20
2.2.3	Anforderungen an Führungskräfte im Veränderungsprozess	22
3.	Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen	25
3.1	Die Veränderungsfaktoren	25
3.1.1	Die Funktion der Veränderungskommunikation	32
3.1.2	Der Change-Manager	34
4.	Der CONSIDEO MODELER© als IT- Instrument für Change-Management	37
4.1	Das Unternehmen CONSIDEO	37
4.2	Die Software	37
4.1.1	Funktions- und Arbeitsweise der Software	38
4.1.2	Einordnung der Software zu Komplexität und Vernetzung	43
4.2	Anwendung des CONSIDEO MODELERS© in Veränderungsprozessen	45
4.2.1	Leitbildentwicklung bei einem Glashersteller	45
4.2.2	Umstrukturierung nach einem Vorstandswechsel	46
4.2.3	Geplanter Umzug der Leitungsträger bei einem öffentlichen Träger	47
5.	Handlungsempfehlung	55
5.1	Analyse des CONSIDEO MODELERS©	55
5.2	Die Ergebnisse der Analyse	56
5.3	Bewertung	60
6.	Fazit	62
7.	Anhang	64
8.	Literaturverzeichnis	68

Textprobe:

Kapitel 3.1.1, Die Funktion der Veränderungskommunikation:

Im Folgenden werden die Funktionen der Change-Kommunikation im Wandlungsprozess näher betrachtet. Besondere Beachtung erfährt hierbei ein mögliches proaktives Vorgehen gegen Mitarbeiter-Widerstände.

Die verschiedenen Schritte der Change-Umsetzung werden durch unterschiedliche Kommunikationsphasen entsprechend begleitet. An dieser Stelle werden die einzelnen Phasen nicht weiter beleuchtet. Stattdessen ist hervorzuheben, dass insbesondere eine kontinuierliche, kommunikative Begleitung im Veränderungsprozess dessen Ziele besser erreichbar machen lassen.

Hierzu erfolgt eine Orientierung an folgenden Komponenten: technisch, überzeugend, mobilisierend entsprechend der Veränderungskommunikation nach Mohr und Woehe. Die technische Komponente optimiert die Übermittlung der Informationen:

Qualität und Quantität sowie das konkrete Verstehen stehen im Mittelpunkt dieser Kommunikationskomponente. In diesem Zusammenhang ist der zwischenmenschliche Aspekt bei der Informationsübermittlung bedeutsam und ebenso zu berücksichtigen wie der organisatorische Kommunikationsaspekt.

Letzterer ist nach Mohr und Woehe als formale und informelle Kommunikation gesondert zu betrachten. Dabei zeigen sie nicht auf, welchen Beitrag die Komponenten zum Abbau von Widerstand wirklich leisten können.

Oft herrscht bei der Vorbereitung oder Umsetzung eines Veränderungsprozesses kein Informationsdefizit, sondern ein Kommunikationsdefizit vor. Mitarbeiter erwarten Kommunikation die geeignet ist, ihre Ängste und Unsicherheiten abzubauen. Dies kann durch einen adäquaten Kommunikationsinhalt sowie die Kommunikatoren selbst geleistet werden. Informelle Kommunikation ist im Vergleich zur formalen Kommunikation spontaner und dynamischer, was positiv genutzt werden kann. Sie ist eher flexibel und entsteht zufälliger, was ihre Steuerung beeinträchtigt. Ein Gespräch auf dem Flur mit dem Vorgesetzten kann Missverständnisse oft schneller aus dem Wegräumen als ein formelles Schreiben.

Zur informellen Kommunikation zählen Gesprächsrunden, genauso wie Telefongespräche mit Mitarbeitern, Gespräche während Ausflügen oder auch Kommunikation, die während des täglichen Miteinanders am Arbeitsplatz stattfindet, auch ‘Management by walking around’ genannt.

Es gilt festzuhalten, dass die informelle Kommunikation eine große Bedeutung hat, um Veränderung erfolgreich zu kommunizieren. Jedoch ist das Zusammenspiel beider Kommunikationsarten wichtig.

Neben der technischen gibt es die überzeugende Komponente. Hierdurch sollen fehlendes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit sowie Ängste vor persönlichen Nachteilen im Prozess abgebaut werden. Dabei sind der individuelle Faktor und das soziale Umfeld von großer Bedeutung.

Schließlich existiert noch die mobilisierende Kommunikation, diese beinhaltet das Setzen aktivierender und richtungweisender Signale, damit aus überzeugten Organisationsmitgliedern auch aktiv Handelnde werden. Dem liegt zu Grunde, dass die Mitarbeiter von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt sind. Hierzu muss Transparenz über das Ziel vorherrschen. Das kann nach Mohr und Woehe durch Führungsverhalten, Visionsbildung und Teambildung erfolgen.

Veränderungskommunikation erfüllt im Change-Prozess eine Doppelfunktion und sollte daher in zwei Richtungen angelegt sein. Zum einen initiiert sie Wandel, indem sie die Bereitschaft zur Veränderung fördert und das Neue beschreibbar macht. Zum anderen muss sie in gewissem Maße Stabilität erzeugen und ein Mindestmaß an Kontinuität bieten. Dieses Anknüpfen an Altbekanntes beurteilt Bach als Basis für eine schnelle Problembewältigung.

Veränderungskommunikation kann in Zeiten des Wandels auch die nötige Konstanz bieten, indem sie an identitätsstiftenden Strukturen in der Unternehmenskultur festhält, vorausgesetzt, dass der Veränderungsprozess nicht diesen selbst betrifft.

Dieses Kapitel stellt heraus, dass Change-Kommunikation die Komplexität eines Veränderungsprozesses berücksichtigen muss. Je komplexer eine Maßnahme eingeschätzt wird, desto geringer ist nach Mohr und Woehe ihre Akzeptanz. In diesem Fall besteht ein durch Orientierungslosigkeit hervorgerufenes Unsicherheitsempfinden. Resultate und Erfolge der Veränderung sollten aus diesem, Grund für alle Organisationsmitglieder sichtbar gemacht werden.

Im folgenden Kapitel wird auf die Person des Change-Managers eingegangen, der nicht nur den Erfolg der Veränderungskommunikation vorbereitet, sondern auch das Gesamtvorhaben des Wandlungsprozess im Unternehmen steuert.