Veränderungen des deutschen Immobilienmarktes durch den Markteintritt internationaler Investmentgesellschaften

Diplomarbeit von Henrik Riedel

Problemstellung:

Die deutsche Immobilienbranche ist gekennzeichnet durch öffentliche Wohnungsunternehmen, die große Wohnungsbestände bewirtschaften, weiten Teilen der Bevölkerung Wohnraum zur Verfügung stellen und vielfältige soziale Aufgaben erfüllen. Dieses Marktsegment der Wohnungsversorgung durch öffentliche Wohnungsunternehmen befindet sich seit einiger Zeit in einer Phase der Veränderung und des Umbruchs, seit Ende der 90er Jahre in Deutschland verstärkt Verkäufe von großen Wohnungsportfolios bzw. ganzen Wohnungsunternehmen an internationale Investoren eingesetzt haben.

Durch den verstärkten Fokus auf den deutschen Immobilienmarkt und damit einhergehender großvolumiger Immobilientransaktionen werden durch internationale Investoren nicht nur die Eigentümerstruktur auf dem deutschen Wohnungsmarkt verändert, sondern zunehmend Praktiken, Abläufe und Ansätze eingeführt, die in anderen Branchen schon seit längerer Zeit Anwendung finden und das herkömmliche Immobilienmanagement der öffentlichen Wohnungsunternehmen und damit des deutschen Immobilienmarktes grundlegend verändern.

Triebfeder dieses auf Optimierung und Effizienzsteigerung gerichteten Handelns der internationalen Investoren ist eine starke Renditeorientierung. Dies steht im krassen Gegensatz zur historisch gewachsenen sozialen Orientierung der öffentlichen Wohnungsunternehmen, bei denen die Wohnraumversorgung, das Gemeinwohl und soziale Tätigkeiten im Vordergrund stehen.

Durch optimierte betriebliche Prozesse und ein modernes - auf Kennzahlen und finanziellen Zielgrößen basierendes - effizientes Bestands- und Bewirtschaftungsmanagement sowie durch die Anwendung innovativer Finanzierungskonzepte und gänzlich neuer Marketingmethoden - unter stärkerer Einbeziehung der neuen Medien - durch die internationalen Investoren, gerät die deutsche Wohnungswirtschaft zunehmend unter einen Veränderungs- und Anpassungsdruck.

Dieser Handlungsdruck wird noch verstärkt, durch eine angespannte Haushaltslage in den Kommunen, die die herkömmlichen klassischen Ansätze und Verfahren der Immobilienbewirtschaftung bzw. -finanzierung umso weniger tragfähig erscheinen lassen.

Der Markteintritt internationaler Investmentgesellschaften verändert nicht nur den Markt, die Anbieterstruktur und das Verhalten der Marktteilnehmer, sondern löst auch eine kontroverse wohnungs- und sozialpolitische Debatte und existenzielle Ängste bei den Mietern aus - nicht zuletzt dadurch, dass die von den öffentlichen Wohnungsunternehmen erbrachten sozialen Leistungen zur Disposition stehen – und unterscheidet sich damit von dem aus früheren Jahren bekannten Geschehen auf dem Mietwohnungsmarkt in drastischer Weise.

Ziel dieser Diplomarbeit soll es sein, anhand der Gegenüberstellung der Aufgaben, Ziele und Handlungsweisen öffentlicher Wohnungsunternehmen sowie internationaler Investoren die daraus resultierenden Veränderungen für die gesamte Immobilienbranche herauszuarbeiten.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll zunächst in Kapitel II die deutsche Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, die Anbieterstruktur in Deutschland sowie die großvolumigen Wohnungstransaktionen und die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Eigentümerstruktur vorgestellt werden.

Im nächsten Schritt soll in Kapitel III die historisch gewachsene und politisch gewollte und geförderte kommunale Wohnungspolitik sowie deren Zielrichtung und deren Beweggründe beschrieben und dargestellt werden. Hierbei werden auf die sozialen Aufgabe, Ziele und Tätigkeiten der öffentlichen Wohnungsunternehmen eingegangen. Zu diesem Zweck wird in Kapitel III das Modell der sog. Stadtrendite erläutert und vorgestellt.

Im Gegensatz dazu soll im darauf folgenden Schritt in Kapitel IV, die neu am Markt tätigen privaten Wohnungsunternehmen bzw. internationalen Investoren beschrieben werden. Dabei werden speziell auf deren Ziele und Motive des Investitionsengagements sowie deren Handlungsweisen und Methoden bzw. Instrumente eingegangen. Dies wird flankiert durch die Auswertung einer Mieterbefragung, die transparent machen soll, wie sich der Einstieg der privaten Investoren auf die Bewirtschaftungsqualität, auf das Wohnumfeld und das jeweilige Mietverhältnis ausgewirkt hat.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.5.2, Managementphase im Lebenszyklus eines Immobilieninvestments:

Nach der Ankaufphase folgt als nächste Wertschöpfungsstufe die Managementphase, welche sich grundlegend in eine aktive und eine passive Anlagestrategie unterteilen lässt.

Ziel der Managementphase ist die Umsetzung des im Rahmen von Beteiligungswürdigungsprüfung und -verhandlung entwickelten Property Business Plans sowie die effektive Bewirtschaftung des Immobilienportofolio in mehrfacher Hinsicht.

In diesem Abschnitt wird das Augenmerk daher auf der aktiven Anlagestrategie und dabei besonders auf dem Performance Management und dem Finanzmanagement liegen. Daneben beinhaltet die aktive Anlagestrategie auch das (Re)-Development.

Performance Management und Finanzmanagement haben generell zum Inhalt, den Cash – Flow einer Immobilie über die Haltedauer zu optimieren, um dann beim Verkauf ein höheres Mietaufkommen für die Kapitalisierung zu erhalten.

Das Performance Management wird in die Teilbereiche Vermietungs-, Vertrags-, Objekt- und Dienstleistungsmanagement differenziert.

Das Vermietungsmanagement hat die strukturierte Aufbereitung der Kundenbasis, die aktive (Neu)vermietung von Flächen, die aktive Entmietung, die Restrukturierung des Mietermixes und die Erzeugung von Mieterhöhungsspielräumen zum Inhalt.

Bei der Vermietung werden umfassende Marketingmaßnahmen und der Einsatz diverser Kommunikationsinstrumente bzgl. der Immobilie bzw. des Immobilienportofolios angewandt.

Konkret wird hierbei ein Marketing – Mix als der Kombination von absatzpolitischen Instrumenten der Produkt-, Service-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik Anwendung finden. Das zweite Element des Performance Managements ist das Vertragsmanagement, welches die Neu- und Nachverhandlung und damit gleichzeitig die Verlängerung bzw. Verkürzung von Verträgen, die Heilung von Vertragsschwachstellen gegen Gewährung von Incentives, die Strukturierung von Verträgen im Gesamtkonzept des Portofolios und die Erhöhung des Anschlussvermietung zur Aufgabe hat.

Die dritte Ebene des Performance Managements ist das Objektmanagement, welches sich mit der Implementierung kostenreduzierender Systeme, Instandhaltungs- bzw. Instandsetzungsarbeiten, der Veränderung der Raumaufteilung, der attraktiven Ausstattung der Immobilie und der Aufdeckung stiller Reserven in den Immobilienbeständen sowie der Platzierung am Markt beschäftigt.

Der letzte Teilbereich des Performance Managements ist das Dienstleistungsmanagement. Hierbei erfolgt eine gesteigerte Markt- und Kundenorientierung, die Professionalisierung in der Bewirtschaftung, ein konsequentes In- und Outsourcing, die Realisierung von Synergieeffekten in der Bewirtschaftung und die Erweiterung bzw. Veredelung des Dienstleistungsangebots zur Erhöhung der Kundenbindung.

Die praktische Umsetzung des Performance Managements kann in vielfältiger Weise erfolgen. Denkbar wäre der Einsatz eigenen Personals vor Ort oder die Beauftragung eines Maklers oder Asset-Managers vor Ort. Alle Varianten zeichnen sich durch spezielle Vor- und Nachteile aus.