Variable Vergütungssysteme im Investment Banking in Deutschland

Diplomarbeit von Nadja Gehle

Einleitung:

Die Bankenbranche expandierte bis Mitte der 90er Jahre des vorigen Jahrhunderts stark und ist im Zuge der Internationalisierung unter Anpassungsdruck geraten. Aus diesem Grund mussten in der zweiten Hälfte der 90er Jahre neue Strategien und Lösungsmöglichkeiten als Reaktion auf die veränderten Marktbedingungen geschaffen werden. Eine dieser Veränderungen fand in den Vergütungssystemen statt. Traditionell bestand die Hauptaufgabe des Finanzmarktes in der ‚klassischen‘ Finanzierung. In diesem Sinne erfolgte der Transfer von Geldern von den Sparern zu den Investoren.

Die Situation auf den heutigen Finanzmärkten weicht von dieser Rollenverteilung ab. Der Markt hat sich verselbständigt und die Tendenz, ‚Geld mit Geld zu verdienen‘, wurde zum Selbstzweck. Die primäre Aktivität auf den Finanzmärkten ist die des Handelns mit Finanztiteln, was traditionell zum Aufgabengebiet der Investment Banken gehört. Im Zuge der Globalisierung und in Verbindung mit der Entwicklung neuer wirtschaftlicher und technischer Rahmenbedingungen haben sich die Wettbewerbsbedingungen auf dem deutschen Finanzmarkt wesentlich verändert. Neue Mitbewerber aus dem Ausland konkurrieren mit den heimischen Instituten auf dem deutschen Markt um Kapital und Kunden. Im Rahmen technologischer Fortschritte im Informations- und Kommunikationsbereich wird von zunehmender Disintermediation gesprochen.

Durch diese verschärfte Wettbewerbssituation werden deutsche Institute dazu gedrängt, ihre Geschäfte grundsätzlich effizienter und verstärkt im Ausland zu betreiben. Die ‚neue‘ Mobilität des Kapitals führt dazu, dass Unternehmen weltweit tätig sind. Durch das Zusammenwachsen der Finanzmärkte wird vor allem auch der Wettbewerb um engagiertes und kompetentes Personal härter. Die Gewinnung geeigneter Mitarbeiter ist deutlich schwieriger geworden.

Dies lässt sich insbesondere durch die weltweit begrenzte Anzahl ausgezeichneter Leistungsträger begründen. Der ‚War for Talent‘ führt teilweise zu Abwerbungen ganzer Teams. Durch diese Tendenzen ist es für deutsche Finanzinstitute von wesentlicher Bedeutung, ihre Vergütungssysteme neu zu strukturieren und an internationale Standards anzugleichen. Dies ist insbesondere notwendig, um Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig binden zu können.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit soll einen Einblick in die variablen Vergütungssysteme von verschiedenen im Investment Banking tätigen Finanzinstituten geben. Variable Vergütungssysteme wurden in der deutschen Literatur im Allgemeinen und auch speziell in Finanzinstituten schon vielfach theoretisch erörtert. Diese Ausarbeitungen be-ziehen sich dabei weitestgehend auf die grundlegende Gestaltung der Systeme.

Die variablen Komponenten der Vergütung sind im Investment Banking traditionell besonders hoch und können die fixen Vergütungskomponenten um ein Vielfaches übersteigen. Dementsprechend stellen sie den wichtigsten Bestandteil des Vergütungssystems in dieser Branche dar. Diese Tatsache resultiert zum einen daraus, dass Investment Banken Dienstleistungsunternehmen sind und daher die Personalkosten per se sehr hoch sind. Zum anderen ist der harte Wettbewerb auf dem Personalmarkt eine Ursache für diese hohen Kosten. Damit die Unternehmen im Wettbewerb um die ‚High-Potentials‘ bestehen können, ergibt sich die Notwendigkeit des stetigen Anstiegs der Höhe der variablen Vergütungsbestandteile.

Speziell für das Investment Banking wurden variable Vergütungssysteme in der deutschen Literatur jedoch bisher nicht behandelt. Dies mag angesichts der hohen Bonifikationen und der Schlagzeilen in der Presse verwunderlich erscheinen, doch wird sich gerne bedeckt gehalten in einem Geschäft, in dem beachtliche Boni gewährt und große Umsätze getätigt werden. Aus diesem Grund ist der Forschungsbedarf auf dem Gebiet gegeben. In der vorliegenden Arbeit sollen die Zusammenhänge zwischen der Theorie variabler Vergütung und der Praxis im Investment Banking näher beleuchtet werden.

Die Arbeit gliedert sich dazu in folgende sechs Abschnitte. Im einleitenden ersten Kapitel werden nach der Erläuterung des aktuellen Hintergrunds der vorliegenden Arbeit deren Ziel und Aufbau dargelegt. Anschließend erfolgt die Darstellung der wichtigen Grundbegriffe sowie der Struktur der Befragung, die im Rahmen der Arbeit durchgeführt wurde.

In Abschnitt Zwei wird ein umfassender Überblick über verschiedene für die Arbeit relevante Aspekte des Investment Banking gegeben. Hierbei erfolgt die Darstellung der Funktionen, Personalstrukturen und ausgewählter Geschäftsfelder des Investment Banking.

Im dritten Kapitel werden zunächst die theoretischen Grundlagen der variablen Vergütung erläutert, um einen Einstieg in das Thema zu ermöglichen. Dabei erfolgt die Darlegung der Agency-Problematik als Basis jeglicher variabler Vergütung. Weiterhin werden die Zielsetzungen der variablen Systeme als Ausgangspunkte der Flexibilisierung der Vergütung dargestellt. Nachfolgend werden die Anforderungen an variable Vergütungssysteme als Voraussetzungen für deren Funktionalität näher ausgeführt.

Die anschließende Darstellung der Bestandteile variabler Vergütungssysteme im vierten Abschnitt schließt das theoretische Fundament ab, welches für das Verständnis der Systematik notwendig ist. Die theoretische Gestaltung variabler Vergütungssysteme stellt die Grundlage für den nachfolgenden Abschnitt dar.

Das fünfte Kapitel beinhaltet eine Beschreibung der aktuellen Vergütungssysteme im Investment Banking. Die im vorherigen Abschnitt dargestellte Theorie variabler Vergütungssysteme wird der Praxis im Investment Banking gegenübergestellt. Grund-lage für diesen Vergleich bilden dabei die gewonnenen Erkenntnisse aus einer durchgeführten Befragung von Verantwortlichen des Bereiches Personal und Vergütung verschiedener Finanzinstitute, die im Bereich Investment Banking tätig sind. Somit stellen die Abschnitte vier und fünf die zentralen Schwerpunkte der vorliegenden Arbeit dar.

Im Rahmen der Schlussbetrachtung werden in Form von Thesen die wichtigsten Aspekte der in der Arbeit durchgeführten Analyse variabler Vergütungssysteme im Investment Banking zusammengefasst.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.3.1.3, Mitarbeitersichtweise:

Die Anforderungen, die aus Sicht der Mitarbeiter an variable Vergütungssysteme bestehen, werden nachfolgend erläutert. Damit ein Entlohnungssystem auf die Mitarbeiter leistungsmotivierend wirkt, muss es transparent sein. Daher sind zu komplexe Vergütungssysteme eher unzweckmäßig. Wenn die Systeme den Mitarbeiter verwirren, können sie zu Unsicherheiten führen. Sie sollten die Abrechnung nachvollziehen und selber überprüfen können. Ferner ist Klarheit über den Zusammenhang zwischen Leistungserbringung und Erfolg sowie über die Vorhersehbarkeit der daraus resultierenden Belohnung für die Mitarbeiter eine wichtige Anforderung an das System.

Bei der Vergabe der Vergütungskomponenten verschafft ein festes, geregeltes, für alle offenes und durchschaubares Verfahren Vertrauen, so dass keine Willkür bei der Vergabe befürchtet werden muss.

Ein vertrauenswürdiges Vergütungssystem, auf welches sich die Mitarbeiter verlassen, muss eine gewisse Stabilität und Fairness aufweisen. Von dem System sollte eine längerfristige Motivationswirkung auf die Mitarbeiter ausgehen. Da die Vergütung für die Mitarbeiter die Lebensgrundlage darstellt, bedarf es deren sicherer und kontinuierlicher Gewährleistung. Neben der Forderung nach Sicherung des Lebensunterhalts durch die Entlohnung, bestehen außerdem die Anforderungen der Angemessenheit und Gerechtigkeit. Hierbei sollte die Vergütung inner- und überbetrieblich gerecht ausgestaltet sein.

Der Anspruch der Gerechtigkeit besteht demnach auf verschiedenen Ebenen. Die Vergütung muss intern anforderungs-, qualifikations-, leistungs- und ergebnisäquivalent sein. Dies bedeutet, dass innerhalb eines Unternehmens die Entlohnung mit dem Grad der Schwierigkeit der Arbeit, der Qualifikation des Mitarbeiters, dem Arbeitsaufwand sowie dem Grad der Leistung, die ein Mitarbeiter erbringt, und dem Arbeitsergebnis im Einklang ist. Ebenso ist die Risikoübernahme seitens der Mitarbeiter durch die Entlohnung zu entschädigen.

Darüber hinaus bestehen der Anspruch der Angemessenheit im Vergleich zu Kollegen in entsprechenden Positionen mit ähnlichen beruflichen Laufbahnen sowie eine angemessene Berücksichtigung sozialer Aspekte wie Alter und Familienstand. Extern, also im Vergleich zu anderen Unternehmen und zu dem Niveau am Arbeitsmarkt, muss die Vergütung dem Anspruch der Marktgerechtigkeit genügen. Diese letztgenannte Anforderung hat aus Unternehmenssicht eine ebenso große Relevanz und bezieht sich dabei nicht nur auf den nationalen Arbeitsmarkt.

Das Vergütungssystem ist aus Mitarbeitersicht flexibel, wenn es den Wandel der Situationen der Mitarbeiter im privaten wie auch im beruflichen Umfeld berücksichtigt und an die jeweiligen neuen Umstände angepasst werden kann. Die Flexibilität der Anreizinstrumente an die veränderlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter ist erforderlich, damit die Motivationswirkung der Vergütung nicht verloren geht. Die unterschiedlichen Vergütungsinstrumente haben verschiedene motivatorische Wirkungen auf die Mitarbeiter. Dieses sollte in das Entlohnungssystem einbezogen werden. Eine flexible Gestaltungsmöglichkeit der Vergütung stellen Cafeteria-Systeme dar. Auf diese wird in Punkt 4.6.3 genauer eingegangen. Der Anforderung der Individual- und Gruppenanwendbarkeit wird ein System gerecht, das Interdependenzen zwischen Mitarbeitern, Teams und Bereichen berücksichtigt und gute Einzel- beziehungsweise Teamleistungen belohnt, auch wenn die Gesamtleistung des Unternehmens mäßig ausgefallen ist.