Ursachen für Unternehmensschließungen

Diplomarbeit von Gertraud Pirklbauer

Problemstellung:

Untersuchungen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn aus 2004 zu Folge wird die Zahl der jährlichen Betriebsschließungen auf Grund des überproportionalen Anteils, den kleinere Unternehmen an der Gesamtheit der Nachfolgefälle einnehmen, steigen. Ergebnisse des IfGH belegen ebenfalls, dass hauptsächlich kleinere Unternehmen von der Nachfolgeproblematik betroffen sind und bei den Einpersonenunternehmen (EPUs) der Anteil der nicht erfolgreichen Übernahmen deutlich höher ist. Kleinstunternehmen bzw. EPUs wurden jedoch bisher in fast allen wissenschaftlichen Untersuchungen ausgeschlossen. Begründet wird dies damit, dass größere Unternehmen volkswirtschaftlich bedeutender seien, da sie mehr Arbeitsplätze generieren bzw. erhalten, während eine Unternehmensnachfolge bei EPUs durch die weitgehende Identifikation mit der Person des Unternehmers i.d.R. als Neugründung gesehen wird. Der Anteil von EPUs nahm in den letzten Jahren rapide zu. 1996 lag er bei 17 %, laut Voithofer von der KMU Forschung Austria beträgt der Anteil von EPUs derzeit über 50 %, offizielle Zahlen sind jedoch leider nicht verfügbar. Mit ein Grund für die Zunahme an EPUs ist sicher, dass verstärkt Arbeitslose zur Selbstständigkeit animiert werden. Weiters bevor-zugen Unternehmen vermehrt eine Zusammenarbeit auf Werkvertragsbasis anstatt Dienst-nehmer ein zu stellen.

Obwohl Unternehmensnachfolgen von Kleinstunternehmen angesichts der bei Schließung drohenden Know-how-Verluste wichtig wären, wird vermutet, dass bei diesen Unternehmen eine Übergabe oder der Verkauf vielfach gar nicht in Erwägung gezogen werden – v.a. wenn familieninterne Nachfolger fehlen, diese kein Interesse zeigen oder als nicht geeignet eingeschätzt werden. Auf Grund des Rückgangs familieninterner Betriebsnachfolgen und Schwierigkeiten bei der externen Nachfolgersuche, die speziell Kleinstunternehmen zu schaffen machen, wird eine Nachfolge daher zunehmend prekärer. Problematisch ist auch die mangelnde Übergabetauglichkeit vieler Unternehmen.

Pichler/Bornett machen hauptsächlich die mangelnde Vorbereitung auf ein plötzliches Ausscheiden des Unternehmers und die Nicht-Inanspruchnahme externer Beratung für das Scheitern von Betriebsnachfolgen verantwortlich. Was aber sind die Ursachen für mangelndes Planungsverhalten? Es gibt doch kaum Ereignisse, deren zukünftiges Eintreten so sicher ist, wie das Ende der unternehmerischen Tätigkeit. Vielfach ist die starke Belastung mit dem Tagesgeschäft für ein Hinausschieben der Nachfolgeplanung verantwortlich bzw. sie wird dafür verantwortlich gemacht. Dies bringt jedoch einen Teufelskreis in Bewegung, der die Komplexität des Problems steigert und zur weiteren Verdrängung führt.

Die hohe Komplexität des Übergabeprozesses stellt den Unternehmer vor eine der größten Aufgaben, die er in seinem gesamten unternehmerischen Dasein zu bewältigen hat. Bei der Unternehmensübergabe sind nicht nur betriebswirtschaftliche, (gesellschafts-)rechtliche und steuerliche Aspekte von großer Bedeutung, sondern v.a. familiäre, psychologische und emotionale Faktoren. Habig schätzt das Verhältnis 80 zu 10 zu 5 zu 5 – 80% betreffen die psychologisch-menschliche Seite, 10 % betriebswirtschaftliche und jeweils 5 % steuerliche und rechtliche Fragen. Angesichts der Einmaligkeit des Generationswechsels kann der Unternehmer kaum auf eigenes Know-how zurückgreifen, er ist daher auf fremde Hilfe angewiesen.

Da die Übergabeplanung den Seniorunternehmer zur Auseinandersetzung mit dem eigenen Rücktritt und Ableben zwingt und potenzielle Nachfolger dieses Thema ebenfalls nicht gerne anschneiden, kommt es häufig zur Tabuisierung der Nachfolgefrage. Psychologische Probleme werden vielfach nicht angesprochen und zu Gunsten von steuerlich und juristisch sauberen Lösungen vernachlässigt. Dabei ist ein solides psychologisch-soziologisches Fundament Grundvoraussetzung für eine gelungene Unternehmensnachfolge, ohne das es unsinnig erscheint, Mühe in die Konstruktion steuerlicher und juristischer Optima zu investieren.

Zusammenfassung:

In den nächsten zehn Jahren steht auf Grund bevorstehender Pensionierungen vieler Neugründer der Nachkriegszeit knapp ein Viertel der österreichischen Unternehmen zur Übergabe an. Um die Arbeitsplätze und das Know-how dieser Betriebe zu erhalten, ist das Thema Unternehmensnachfolge, das Aufzeigen möglicher Schließungsursachen sowie die Identifizierung von Misserfolgs- und Erfolgsursachen wichtig wie nie zuvor.

Nach der Hinführung zum Thema sowie dem Grundlagenkapitel wird in Kapitel 3 der bisherige Stand der Forschung präsentiert und erörtert, worin sich die geplante Untersuchung von vorliegenden Studien unterscheidet.

Kapitel 4 stellt den Kern des theoretischen Teils der vorliegenden Arbeit dar und befasst sich mit den potenziellen Ursachen für Unternehmensschließungen. Die Gliederung erfolgt gemäß dem Bezugsrahmen für Übergabe- und Übernahmekompetenz nach den folgenden fünf Bereichen: Potenzielle Ursachen für Unternehmensschließungen:

- in der Person des Übergebers.

- in der Person des Nachfolgers bzw. der Nachfolger.

- in der Familie.

- im Unternehmen bzw.

- im Unternehmensumfeld.

Das fünfte Kapitel beschreibt die empirische Untersuchung, angefangen von der Hypothesen-Formulierung und der genauen Beschreibung zur Konzeption der Untersuchung bis hin zur Präsentation der Ergebnisse. Die Arbeit liefert u.a. Gründe für das Nicht-Erwägen einer Betriebsübergabe oder des Verkaufs sowie Ursachen für die Nicht-Fortführung von Betrieben innerhalb der Familie, durch Mitarbeiter oder eine unternehmensexternen Person. Zudem zeigt die Befragung, welche Informationsangebote und Beratungsstellen (wie z.B. Steuerberater, Unternehmensberater, Banken, Wirtschaftskammer) am häufigsten kontaktiert und am hilfreichsten beurteilt wurden. Erörtert wird ferner die interessante Frage, in welchen Bereichen Informations- und Beratungsbedarf bestanden hätte.

In Kapitel 6 erfolgt eine prägnante Zusammenfassung der in der Untersuchung gewonnen Erkenntnisse. Daraus abgeleitete Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für Unternehmer, Nachfolger, Beratungsstellen sowie für die rechtlichen Rahmenbedingungen fasst das abschließende siebte Kapitel aussagekräftig zusammen.

Angereichert wurde diese mit der Note 1 bewertete Arbeit durch die über 5jährige Erfahrung der Autorin in der Gründungs- bzw. Nachfolgeberatung.

Inhaltsverzeichnis: