Untersuchung der veränderten Anforderungen an das Marketing bei kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken

Projektarbeit von Florian Schwarzbauer

Einleitung:

„Das kostenlose Girokonto ist da – jetzt eröffnen und 50 EURO Startguthaben sichern“ – so wirbt die Commerzbank derzeit im Internet auf ihrer Homepage und spricht ganz gezielt Privatkunden an. Täglich wird der Verbraucher mit Anzeigen dieser Art – auch von anderen Banken und Finanzdienstleistern – über sämtliche Medien konfrontiert. Aus dieser einen Annonce werden verschiedene Tendenzen im Bankenmarkt bereits deutlich erkennbar: Zum einen ist der Privatkunde auf dem Finanzdienstleistungssektor sehr umworben, zum anderen versuchen viele Anbieter in der Finanzdienstleistungsbranche durch „Preisdumping“ neue Kunden zu akquirieren. Zudem spielen neben der traditionellen Geschäftsstelle heutzutage verschiedene Vertriebswege, wie im obigen Beispiel das Internet, eine immer größere Rolle. Speziell für Genossenschaftsbanken wird der Ausbau von Marktanteilen daher immer schwieriger. Aber nicht nur der stärker werdende Preisdruck macht den Genossenschaftsbanken zu schaffen, auch die zunehmende Anzahl von Mitbewerbern spielt eine große Rolle. Neben Banken kämpfen auch freie Finanzdienstleister und branchenfremde Unternehmen um Marktanteile. Somit werden die Anforderungen an ein effektives Marketing immer größer, um als Genossenschaftsbank weiterhin erfolgreich am Markt agieren zu können.

Gang der Untersuchung:

Ziel dieser Arbeit ist es, die veränderten Anforderungen an das Marketing bei kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken aufzuzeigen und Faktoren für ein erfolgreiches Marketing im Genossenschaftsbanksektor zu erarbeiten.

Dazu werden zuerst die theoretischen Grundlagen erarbeitet und zentrale Begriffe definiert (Kapitel 2). Der Schwerpunkt der theoretischen Grundlagen liegt dabei auf den Marketinginstrumenten und deren Bedeutung.

Nach diesen theoretischen Grundlagen wird in Kapitel 3 das deutsche Bankensystem genauer erläutert und der aktuelle Wandel im deutschen Bankenmarkt beschrieben.

In Kapitel 4 wird der Marketing-Management-Prozess kurz erläutert. Den Hauptteil dieser Arbeit bildet Kapitel 5. In diesem Kapitel werden ausgewählte Marketinginstrumente in Bezug auf kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken untersucht, veränderte Anforderungen herausgestellt und Voraussetzungen für einen zukünftigen Erfolg im Bankenmarketing verdeutlicht.

Mit den Kundengruppen „Seniorenmarkt 50 Plus“, „Studenten“ und „Frauen“ werden in Kapitel 6 mögliche Zielgruppen für das strategische Marketing angesprochen. Ein abschließendes Fazit rundet diese Arbeit ab.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 5.3.1, Veränderte Anforderungen in den Vertriebswegen:

Aus sehr vielen Studien geht hervor, dass die Filiale immer noch der Vertriebsweg ist, der am meisten genutzt wird. „Laut einer Studie des Consulting-Unternehmens Steria Mummert und des F.A.Z.-Instituts nutzen 94 Prozent der Befragten die Bankfiliale, (…) um Bankgeschäfte abzuwickeln oder sich zu informieren.“ Speziell Sparkassen und Genossenschaftsbanken haben ihre Stärke in der regionalen Verwurzelung und in der örtlichen Präsenz. Aber speziell in der Filialpolitik von Genossenschaftsbanken haben sich in den letzten Jahren große Veränderungen ergeben.

Zum einen haben im Genossenschaftssektor zahlreiche, früher eigenständige Genossenschaftsbanken mit anderen Genossenschaftsbanken fusioniert. Diese Fusionen gingen sehr oft auch mit Schließungen von Filialen einher. Die Deutsche Bundesbank bezifferte zum 31.12.1999 den Bestand an Zweigstellen von Kreditgenossenschaften in Gesamtdeutschland mit 15.663. Zum 31.12.2006 ist die Anzahl auf 12.292 Zweigstellen gesunken. In den letzten sieben Jahren wurde im Genossenschaftsbanksektor somit jede fünfte Filiale geschlossen. Aber dennoch unterscheiden sich die Genossenschaftsbanken in ihrer Geschäftsstellendichte noch deutlich von Großbanken (vgl. Abb. 6). In der Marketingstrategie ist sehr stark darauf zu achten, dass aufgrund der Filialschließungen die Kundenbeziehung keine Verschlechterung erfährt, sondern dass ein Großteil der freigesetzten Ressourcen wieder in die Kunden (z. B. in Form von qualitativ besserer Kundenbetreuung, Kostenvorteile,...) investiert wird. Entgegen dem Trend überlegen aber einzelne Banken schon wieder, Zweigstellennetze auszubauen und bestehende Filialen zu erweitern. Dabei ist das Marketing gefordert, die Kundenbedürfnisse genau zu erkennen und die Filialpolitik danach auszurichten (z. B. geänderte Öffnungszeiten). Entscheidend wird dabei sein, wie die entstehenden Kosten in Relation zum Ertrag gebracht werden können.

Ein weiterer Aspekt im Filialmarketing bei Genossenschaftsbanken liegt darin, dass vereinzelt Banken Ausrichtungen auf spezielle Zielgruppen in der Filialgestaltung berücksichtigt haben. So gibt es z. B. Jugendstores, einen Kaffeeshop in Banken etc. Die Erfolge waren oftmals nur von kurzer Natur und halten sich in Grenzen, so dass bereits einige Banken die Strategie wieder ändern. Auch spielt dieser Punkt aufgrund der oftmals ländlichen Struktur von kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken eine stark untergeordnete Rolle. Aus diesem Grund geht der Autor auf diesen Punkt in seiner Arbeit nicht näher ein.

Sehr häufig ging die Schließung von Geschäftsstellen auch einher mit der zunehmenden Integration von Electronic Banking und Internet (z. B. Homebanking) als Vertriebsweg und der Automatisierung durch SB-Geräte. In der breiten Masse von kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken wurde in den letzten Jahren die Strategie verfolgt, durch die technische Unterstützung in Form von Selbstbedienungsgeräten (z.B. Geldautomat, Kontoauszugsdrucker, Überweisungsterminal, Geldwechsler, Einzahlungsautomat etc.) oder „Electronic banking“ das Servicepersonal zu entlasten und dadurch freie Kapazitäten für die qualifizierte Beratung zu schaffen. Hier haben sich die Anforderungen an das Marketing in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken in den letzten Jahren dahingehend geändert, bei den Kunden Überzeugungsarbeit zu leisten, um das „Vertriebswege-Paradoxon“ zu vermeiden. Darunter versteht man das Ergebnis zweier gegenläufige Entwicklungen. Direktbanken setzen auf das Internet und verzichten auf Geschäftsstellen vor Ort. Genossenschaftsbanken haben Geschäftsstellen vor Ort, dünnen aber ihr Netz aus und erhöhen den Automatisierungsgrad für Serviceleistungen bei den Kunden. Bei Direktbanken erledigen nicht Automaten die persönlichen Anliegen, sondern freundliche Ansprechpartner am Telefon. „So paradox es auf den ersten Blick erscheint, damit baut der Direktvertrieb gerade die Stärken auf, welche die Filialorganisationen aufgrund des Kostendrucks abbauen: Kundennähe und Kundenkontakte (…)“.

Um diese Kundennähe aufrecht zu halten ist ein Trend der Zukunft der Vertriebsweg des „Mobilen Außendienstes“. Dabei ist der Vertriebsweg nicht auf eine bestimmte Örtlichkeit fixiert, sondern er kann sich den Wünschen der Kunden anpassen. Oftmals finden die Beratungen daher nicht mehr in der Bankfiliale, sondern direkt vor Ort beim Kunden statt. Die Kunden erwarten das in zunehmenden Maße und darin liegt auch mitunter ein Erfolgsfaktor für freie Finanzdienstleister und Strukturvertriebe, welche diesen Vertriebsweg seit Jahren bevorzugen. In Volks- und Raiffeisenbanken spielt dieser Vertriebsweg oftmals noch eine untergeordnete Rolle. In erster Linie wird er von Mitarbeitern von Verbundunternehmen (z. B. Schwäbisch-Hall) genutzt, viele Bankberater führen die Beratungen hauptsächlich noch in Bankräumen durch. In Bezug auf das Marketing in kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken ergeben sich in diesem Bereich vielfältige Anforderungen. Beginnend mit der Schaffung einer geeigneten technischen Infrastruktur (z. B. Ausstattung mit Notebooks) über die Publizierung der Möglichkeit bei den Kunden bis hin zur Sicherstellung der erforderlichen Qualität in der Kundenbetreuung. Dazu ist aber oftmals noch erhebliches Umdenken bei den Beratern erforderlich, dem sich Distributionspolitik stellen muss („Klinkenputzerimage“). Zunehmend arbeiten auch kleine und mittelständische Genossenschaftsbanken mit selbstständigen Handelsvertretern zusammen. Dies können Kooperationen mit örtlichen Finanzdienstleistern oder auch ausschließlich auf Provisionsbasis für die Raiffeisenbank vermittelnde selbstständige Handelsvertreter sein.

In vielen kleinen und mittelständischen Genossenschaftsbanken sind in den letzten Jahren auch Telefonteams aufgebaut und installiert worden. Die Aufgabengebiete von Telefonteams gehen von der zentralen Anrufannahme über aktive Terminvereinbarungen für Vertriebsmitarbeiter bis hin zum Verkauf von standardisierten Bankprodukten wie z. B. Kreditkarte usw.. Aufgrund des zunehmend schlechten Images beim Telefonverkauf und auch in den verschärften gesetzlichen Regelungen (z. B. Kaltakquise per Telefon seit 2006 gesetzlich verboten) liegt hier die Hauptaufgabe dieses Marketinginstrumentes in der hohen Qualität der Selektion der potenziellen Kunden und in der verkäuferischen Schulung des Telefonteams.