Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten der Balanced-Scorecard-Methode bei der XXX Gesellschaft für Ausrüstung mbH (Luftfahrtsysteme, Wehrtechnik, Konversionsprodukte)

Diplomarbeit von Jochen Bucher

Zusammenfassung:

Die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Auflösung typischer Landesgrenzen hat zu einem erhöhten internationalen Wettbewerb geführt. Unternehmen im Informationszeitalter sind gezwungen, mit den leistungsfähigsten Organisationen der Welt in Konkurrenz zu treten. Vor allem der sich zunehmend aggressiver gestaltende Verdrängungswettbewerb stellt erhöhte Anforderungen an das strategische und operative Konzept der Unternehmen, dessen Anpassungsfähigkeit und Ausrichtung.

Innovative, sich diesen Wettkampfbedingungen stellende Unternehmen müssen heute die Fähigkeit besitzen, Kunden- und Marktsegmente effektiv und effizient zu bearbeiten und zufriedenzustellen, innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und diese erfolgreich auf dem Markt anzubieten, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu marktgerechten Preisen schnell anbieten zu können, Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter zu mobilisieren und weiterzuentwickeln, um eine kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse und der Qualität ihrer Aufgaben zu gewährleisten.

Unter dieser Betrachtung wird die zunehmende Bedeutung strategischer Planung in der Unternehmensführung und ihrer methodischen Umsetzung besonders deutlich. Die dazu in Form von Visionen, Leitbildern und Strategien getroffenen Aussagen sind qualitativ für die zukünftige Unternehmensentwicklung überlebenswichtig.

Die Festlegung der Unternehmensstrategie basierte bei herkömmlichen Kennzahlen-Systemen fast ausschließlich auf finanzwirtschaftlichen Betrachtungen. Diese, die Unternehmenszukunft bestimmenden Größen kritisierten Kaplan und Norton, die gemeinsam 1992 die Methode der Balanced Scorecard entwickelten, als zu einseitig und zu sehr vergangenheitsorientiert, um in der heutigen Informationsgesellschaft die zukünftige Strategie eines Unternehmens bestimmen und festlegen zu können.

Weiterhin bemängelten Kaplan und Norton die bisherigen finanzwirtschaftlich orientierten Kennzahlensysteme dahingehend, dass diese den immateriellen und intellektuellen Werten der Unternehmen nur ungenügend Beachtung schenkten. Ihre Forderung bestand darin, ein Managementsystem zu entwickeln, das neben der finan-ziellen Ausrichtung um weitere, sich ergänzende Perspektiven erweitert wird. Diese sollten es ermöglichen, die Strategie des Unternehmens zukunfts- und kundenorientierter auszurichten, um dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.

Die Umsetzung der festgelegten Strategie in konkrete Maßnahmen erfordert die Möglichkeit, die festgelegten Ziele messen und steuern zu können. Genau an dieser Stelle knüpft Kaplan und Nortons Grundgedanke der Balanced Scorecard an. Die Idee besteht darin, die von der Geschäftsführung definierte Vision gemeinsam im Management in zielgerichtete Strategien umzusetzen und daraus für alle Mitarbeiter operative und vor allem messbare Ziele abzuleiten. Ausgehend von dieser Führungstransparenz werden alle Mitarbeiter an dem Prozess der Strategiebildung beteiligt und in die strategische Zielsetzung des Unternehmens einbezogen.

Am 01.09.1999 feierte die XXX ihr fünfjähriges Firmenjubiläum. Als Mitglied der Y-Gruppe verfügt die Gesellschaft über eine 35 Jahre lange Tradition, die in den 60er Jahren mit der ZZZ begann.

Bei einer Mitarbeiterzahl von 712 Beschäftigten erzielte das Unternehmen im vergangenen Jahr 1999 bei einem Umsatz von 179 Millionen DM einen Gewinn von 10,4 Millionen DM. Als Anbieter technologisch komplexer und innovativer Produkte in der Zivil- und Verteidigungspolitik konzentriert sich die XXX auf die Spezialbereiche:

Fahrzeug und Flugzeugausrüstung, Antriebs- und Stabilisierungstechnik, Duellsimulation, Power Management, Service.

Das Unternehmen, das aus der Umstrukturierung in der Verteidigungsindustrie als eine starke und unabhängige Firma mit einer vielseitigen Produktpalette und guter finanzieller Stabilität hervorging, strebt eine weitere Erschließung des internationalen Marktes an. Dabei ist es bestrebt, weitere strategische Allianzen zu in- und ausländischen Partnern und Anwendern zu suchen.

Die Beziehung zu internationalen Kunden und Lieferanten hat in der Unternehmensphilosophie neue Maßstäbe gesetzt. Zusätzliche Qualitätsanforderungen und modifizierte Bewertunsschemata stellen an das Management hohe Anforderungen. Die XXX steht in der Pflicht, sich diesen internationalen Qualitätsüberprüfungen zu unterziehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und nach jeder erfolgreichen Bewertung gestärkt in den internationalen Wettbewerb zurückzukehren.

Diese Neuausrichtung des Unternehmens fordert jedoch auch eine Bestandsaufnahme und Optimierung der innerbetrieblichen Prozessabläufe sowie der Außendarstellung gegenüber den Kunden. Alle Vorgesetzten sind gefordert, ihren Mitarbeitern die Bedeutung dieser qualitätsverbessernden Maßnahmen deutlich zu machen. Sie sind es, die diesen formalen Worten Taten folgen lassen müssen.

Doch im betrieblichen Alltag ist es oft schwierig, dieser Forderungen gerecht zu werden, da die Umsetzung der Maßnahmen Kräfte bindet und vor allem realistische Handlungshilfen erfordert. Die Verantwortlichen benötigen, basierend auf dem theoretischen Wissen, praktisch anwendbare Führungsmittel.

Ein aktuelles Beispiel dieses neuartigen Anforderungsprofils stellt das BRITISH AEROSPACE SUPPLY-EXCELLENCE-PROGRAMME (SEP) dar.

Dieses im Jahr 1997 eingeführte Programm umfasst die ganzheitliche Unternehmensbewertung ausgewählter Lieferanten (bisher 60 Lieferanten) der BRITISH AEROSPACE (BAe) und untergliedert sich in folgende Dimensionen:

Business Assessment: Bewertung der XXX nach dem EFQM-Modell , Improvement Tools and Techniques: Beurteilung der Effizienz von Schlüsseltechniken innerhalb der Prozesse, Performance Analyse: Kontinuierliche Leistungsmessung und Vergleich der mit dem Lieferanten vereinbarten Messgrößen durch BAe.

Qualitätsmaß: Ermittlung der Produktqualität innerhalb von 12 Monaten Liefermaß: Ermittlung der Liefergenauigkeit innerhalb von 12 Monaten Erstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsplans (CIP):

Das Ziel dieses Programms ist es, partnerschaftliche Beziehungen zu einem eingeschränkten und zuverlässigen Lieferantenkreis zu entwickeln, um dadurch die Leistung der Lieferantenkette zu verbessern und die Gesamtkosten der Akquisition zu reduzieren. Der Vorteil für die BAe besteht neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit vor allem darin, die Qualität der eigenen Produkte zu erhöhen und die Produktkosten zu senken. Erfüllt, bzw. übertrifft der Lieferant der BAe die gesetzten Maßtäbe, so ist seitens der BAe eine Intensivierung der Geschäftsbeziehungen zu erwarten.

Die XXX erhofft sich im Zusammenhang mit dem SEP-Programm neben einer verstärkten Auftragsvergabe durch die BAe die Identifikation der eigenen Stärken sowie das Aufdecken von Verbesserungspotentialen. Letztlich soll durch die Verleihung eines Preises bzw. einer Urkunde das Image der XXX gesteigert werden und zu einer Stärkung der eigenen Wettbewerbssituation führen.

Wie wichtig bei der Umsetzung dieses SEP–Programms der Gedanke der Balanced- Scorecard-Methode ist, lässt sich wohl kaum treffender darstellen als in den folgenden Forderungen der BAe:

„ Consider producing an ‚employee version‘ that identifies the Vision, Mission, Product and Customer strategies and the AIMS of the organization for that year.“ „ Consider the introduction of the Balanced Scorecard methology to provide a total view of effectiveness.“ „ Consider the development of a mission and vision for XXX in line with the development of „leadership and values“ training offered for consideration in Criterion Part Ia.“ Basierend auf diesen aktuellen Forderungen der BAe erscheint es notwendig, die Einsatzmöglichkeiten der Balanced-Scorecard-Methode bei der XXX-Gesellschaft für Ausrüstung mbH zu prüfen.

Doch auch abgesehen von dieser Kundenforderung erkennen viele Entscheidungsträger der XXX die Chancen der Balanced-Scorecard für die zukünftige Entwicklung unseres Unternehmens. Bei meinen Gesprächen zu diesem Thema in den Bereichen Wirtschaft, Controlling, Vertrieb, Fertigung, Qualitätsmanagement und Personal wurde das Thema dankbar aufgegriffen und die Bedeutung der in dieser Arbeit noch zu beschreibenden Prozesse erkannt. Das Management der XXX hat bereits unbewusst die ersten Schritte im Hinblick auf die Einführung einer Balanced Scorecard unternommen. So wurden durch verschiedene Nachwuchskräftegruppen bereits interne Projekte wie z.B. eine Mitarbeiterbefragung und eine Optimierung des Verbesserungsvorschlagswesen erfolgreich bearbeitet, so dass sich die Ergebnisse nun bereits in der Umsetzungsphase befinden.

Basierend auf diesem „fruchtbaren Boden“ soll das Ziel der Arbeit darin bestehen, die Grundlagen der Balanced-Scorecard-Methode übersichtlich darzustellen, die Chancen und Vorteile der Balanced Scorecard aufzuzeigen, im Rahmen eines Einführungworkshops das System der BSC den Entscheidungsträgern der verschiedenen Bereiche (Vertrieb, Wirtschaft, Fertigung usw.) vorzustellen und die Teilnehmer durch ihre Vorschläge aktiv zu beteiligen.

Möglichkeiten der Implementierung zu prüfen, die Einbeziehung von Softwareunterstützung zu prüfen, Alternativen herauszuarbeiten und eine Handlungsempfehlung zu entwickeln und eine zeitliche Abschätzung der Implementierung vorzunehmen.

Darüber hinaus ist eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse dieser Arbeit geplant, in der eine kritische Würdigung der Balanced-Scorecard-Methode vorgesehen ist und in der Vorschläge für das weitere Vorgehen enthalten sein sollen. Das vorrangige Ziel dieser Arbeit besteht jedoch darin, die Basisarbeit für eine mögliche Implementierung der Balanced-Scorecard-Methode bei der XXX zu leisten.

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