Unterstützung der Nutzung des Human Capital durch Motivation und Führung

Eine 1995 von der Fachhochschule Rheinland-Pfalz erstellte Studie83 ergab, daß 24% aller Mitarbeiter ihrem Unternehmen innerlich gekündigt haben. Aber wie kommt es zur inneren Kündigung eines Mitarbeiters? Als Hauptgrund dafür gaben 81% dieser Mitarbeiter den Vorgesetzten an. Sie kritisierten vor allem einen fehlenden Informationsfluß, Entscheidungsfindung ohne Einbeziehung der Mitarbeiter und teils entgegen getätigten Absprachen, mangelnde Bereitschaft zu offenen und sachlichen Diskussionen oder den mißbräuchlichen Einsatz von Informationen. Weitere Ursachen liegen u.a. in der Arbeit selbst, im Kollegenkreis, im privaten Bereich sowie in einer fehlenden Identifikation mit dem Gesamtunternehmen.84 Alles in allem fühlen sich die Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, ungerecht behandelt und ändern dementsprechend ihre Arbeitsleistung und ihr Engagement, um wieder eine gewisse „Gerechtigkeit“ herzustellen.85 Die Folgeschäden der inneren Kündigung sind sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter enorm. Im schlimmsten Fall können sie sich sogar auf das gesamte Unternehmen auswirken, da wichtige kreative Potentiale dem Unternehmen verlorengehen. Durch die geringere Produktivität wird mehr Personal benötigt, das wiederum [...]

Kosten. Die Gründe dafür sind vielfältig und teilweise, wie z.B. beim Urlaub, bei Fortbildungen oder durch Abfeiern der geleisteten Überstunden, auch nicht zu vermeiden. Problematisch sind hingegen die Fehlzeiten, die durch „echte“ bzw. „unechte“ Krankheiten begründet werden. Diese sind auch von Ärzten nicht ohne weiteres zu unterscheiden.76 Im Jahr 1999 betrug der Krankenstand der Bundesrepublik Deutschland laut dem Bundesgesundheitsministerium 4,27%.77 Aufgrund dieser Produktionsausfälle entstanden Kosten von schätzungsweise DM 88,1 Mrd..78 Diese erheblichen Kosten, die die Unternehmen jedes Jahr tragen müssen, gilt es zu reduzieren. An diesem Punkt kommt die Arbeitszufriedenheit ins Spiel. Nach einer Studie der Münchener Gesellschaft für Verhaltensanalyse79 liegen die krankheitsbedingten Fehlzeiten in Unternehmen mit einer niedrigen Arbeitszufriedenheit um 24% höher als in Unternehmen mit einer hohen Arbeitszufriedenheit. Das würde bedeuten, daß indirekt die Führungskräfte daran die Schuld tragen, denn lt. derselben Studie gaben 60% der Mitarbeiter in Unternehmen mit einer hohen Fehlzeitenquote an, unzufrieden mit dem Führungsstil ihres Chefs zu sein. 80% derselben Mitarbeiter hielten ihren Chef sogar für unfähig, sie zu motivieren. Diese erschreckenden Zahlen belegen die Wichtigkeit der Mitarbeitermotivation und der damit verbundenen Führungsarbeit. [...]

schiedliche Qualifizierungsmaßnahmen, wie z.B. Aus-, Fort- und Weiterbildung, gesteigert.68 Auf die Leistungsfähigkeit soll an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen werden, sondern das Hauptinteresse wird der Leistungsbereitschaft geschenkt. Die Bereitschaft, Leistung zu erbringen, leitet sich zum einen aus dem juristischen Arbeitsvertrag ab, in dem die Aufgaben und Mindestanforderungen definiert sind, und zum anderen aus dem Willen, über das Mindestmaß hinaus das gesamte Wissen und Können des Mitarbeiters in den Arbeitsprozeß einzubringen.69 Diesen Willen gilt es zu aktivieren, um das Human Capital des Unternehmens freizusetzen. Diese Aufgabe ist von besonderer Bedeutung, da sich aus ihr ein Kreislauf entwickelt, der für das Unternehmen und auch für den Mitarbeiter selbst von immenser Wichtigkeit ist. Zeichnet sich ein Mitarbeiter durch hohes persönliches Engagement aus, so erbringt er i.d.R. auch eine höhere Arbeitsleistung und erlangt größere Erfolgserlebnisse. Diese Erfolgserlebnisse führen zur Internalität70 und erreichen ein positives Selbstwertgefühl des Mitarbeiters. Er wird Kreativität, Flexibilität und Lernbereitschaft entwickeln, um auch schwierigere Aufgaben meistern zu können. Das Engagement wird noch größer, da der Mitarbeiter jetzt nach Statusorientierung, das Bestreben durch Leistungserfolge Geltung zu erlangen, strebt.71 Dieser Kreislauf hat letztendlich eine beachtliche Steigerung der Produktivität des Mitarbeiters zur Folge. Dem Umstand, daß die Unternehmen zunehmend auf selbständig handelnde, kreative und motivierte Fachkräfte angewiesen sein werden, kommt eine immer größere Bedeutung zutage. Denn es ist ein Unterschied, ob die Mitarbeiter menschlich engagiert handeln oder nur widerwillig einer nicht akzeptierten Führung gehorchen.72 Problematisch ist die Frage, ob die Zufriedenheit der Mitarbeiter für die Steigerung der Leistungsbereitschaft verantwortlich ist. Die Human-Relations-Bewegung in den 30ern sah einen engen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung. Nach dieser Auffassung lohne es sich, für eine hohe individuelle Zufriedenheit der Mitarbei- [...]