Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale
- Art: Dissertation / Doktorarbeit
- Autor: Eva Stürmer
- Abgabedatum: Mai 2000
- Umfang: 218 Seiten
- Dateigröße: 1.015,8 KB
- Institution / Hochschule: Johannes Kepler Universität Linz Österreich
- ISBN (eBook): 978-3-8324-5183-7
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-5183-7 P - ISBN (CD) :978-3-8324-5183-7 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Stürmer, Eva Mai 2000: Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte: Synergie, Mergers & Acquisitions, Strategisches Management, Unternehmenszusammenschluß, Fusion
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Dissertation / Doktorarbeit von Eva Stürmer
Einleitung:
Die Struktur der Wirtschaft ist in den vergangenen Jahren durch Akquisitionen und Fusionen verändert worden. Das Hauptmotiv für Unternehmenszusammenschlüsse ist die Erzielung von Synergieeffekten, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.
Der Großteil der Zusammenschlüsse erfüllt jedoch, wie empirische Untersuchungen zeigen, nicht die erhofften Erwartungen.
Gründe für den Misserfolg können in einer fehlerhaften Erkennung und Quantifizierung von Synergiepotentialen und in einer fehlenden oder fehlerhaften Analyse der Umsetzungsmöglichkeiten dieser Potentiale in der Integrationsphase liegen. Häufig besteht kein umfassendes Synergiekonzept.
Das in der vorliegenden Dissertation entwickelte Konzept eines Synergiemanagements soll dazu beitragen, Fehlschläge bei Unternehmenszusammenschlüssen zu vermeiden. Es wird die Notwendigkeit einer strukturierten und systematischen Betrachtung und Umsetzung von Synergiepotentialen erörtert.
Zu Beginn meiner Arbeit gehe ich allgemein auf Unternehmenszusammenschlüsse, auf mögliche Formen, Motive und Ziele ein. Darüber hinaus wird die Fusionskontrolle, speziell das Europäische Wettbewerbsrecht und das österreichische Kartellgesetz, behandelt.
Anschließend beschäftige ich mich mit den Grundlagen zum Begriff der Synergie, deren Systematisierung, ihren Ursachen und Erscheinungsformen. Es wird die Frage erörtert, wie sich Synergien identifizieren, konkretisieren und Synergiepotentiale messen lassen.
Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Nutzen von Synergiepotentialen werden in einem weiteren Kapitel analysiert. Es werden die Determinanten und die notwendigen Maßnahmen herausgearbeitet, die für die Realisierung der Synergiepotentiale bedeutsam sind, aber auch die Widerstände und Schwierigkeiten, die sich ergeben können. Insbesondere wird auf die drei Ebenen, auf denen der Integrationsprozess vor allem abläuft, eingegangen: Managementebene, Organisationsebene und Individualebene.
Inhaltsverzeichnis:
| 1. | EINLEITUNG UND ZIEL DER ARBEIT | 1 |
| 2. | UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLÜSSE | 7 |
| 2.1 | Begriff des Unternehmenszusammenschlusses | 7 |
| 2.2 | Charakterisierung von Unternehmenszusammenschlüssen | 7 |
| 2.3 | Konkrete Formen von Unternehmenszusammenschlüssen | 8 |
| 2.3.1 | Konzentrationsformen | 8 |
| 2.3.1.1 | Konzern | 8 |
| 2.3.1.1.1 | Konzernbegriff | 8 |
| 2.3.1.1.2 | Wirtschaftswissenschaftliche Einteilung der Konzerne | 10 |
| 2.3.1.2 | Fusion | 11 |
| 2.3.1.2.1 | Fusionsbegriff | 11 |
| 2.3.1.2.2 | Wirtschaftswissenschaftliche Einteilung der Fusionen | 12 |
| 2.3.2 | Kooperationsformen | 12 |
| 2.4 | Auslöser des Merger & Acquisition-Booms | 13 |
| 2.5 | Strategische Ziele von Unternehmenszusammenschlüssen | 14 |
| 2.5.1 | Begriffsdefinition | 14 |
| 2.5.2 | Grundsätze einer strategische Unternehmensführung | 16 |
| 2.5.3 | Ziele des erwerbenden Unternehmens | 17 |
| 2.5.3.1 | Nutzung von Synergieeffekten | 17 |
| 2.5.3.2 | Aufbau und Stärkung von Kernkompetenzen | 18 |
| 2.5.3.2.1 | Begriff der Kernkompetenzen | 18 |
| 2.5.3.2.2 | Anforderungen an Kernkompetenzen | 19 |
| 2.5.3.2.3 | Klassifizierung von Kernkompetenzen | 20 |
| 2.5.3.2.4 | Bedeutung der Kernkompetenzen für die Unternehmensführung | 21 |
| 2.5.3.2.5 | Unternehmenszusammenschlüsse zur Stärkung der Kernkompetenzen | 22 |
| 2.5.3.3 | Steigerung des Unternehmenswertes | 23 |
| 2.5.3.4 | Irrationale Motive | 23 |
| 2.5.4 | Ziele des erworbenen Unternehmens | 23 |
| 2.6 | Nationale und europäische Fusionskontrolle | 24 |
| 2.6.1 | Europäisches Wettbewerbsrecht | 25 |
| 2.6.2 | Österreichisches Kartellgesetz | 28 |
| 3. | SYNERGIE | 31 |
| 3.1 | Begriff der Synergie | 31 |
| 3.1.1 | Etymologische Herkunft und allgemeine Anwendung des Synergiebegriffes | 31 |
| 3.1.2 | Anwendung des Synergiebegriffes in den wissenschaftlichen Disziplinen | 32 |
| 3.1.3 | Anwendung des Synergiebegriffes in den Wirtschaftswissenschaften | 33 |
| 3.1.3.1 | Einführung und Verbreitung des Begriffes | 33 |
| 3.1.3.2 | Komponenten des synergetischen Zusammenwirkens | 36 |
| 3.1.3.3 | Bedeutung des Synergieeffektes bei Unternehmensverbindungen | 37 |
| 3.2 | Systematisierung von Synergien | 40 |
| 3.2.1 | Systematisierungsansätze in der angelsächsischen Literatur | 41 |
| 3.2.1.1 | Systematisierungsansatz von Ansoff | 41 |
| 3.2.1.2 | Systematisierungsansatz von Porter | 42 |
| 3.2.2 | Systematisierungsansätze in der deutschsprachigen Literatur | 49 |
| 3.2.2.1 | Systematisierungsansatz von Coenenberg und Sautter | 49 |
| 3.2.2.2 | Systematisierungsansatz von Weber | 52 |
| 3.2.2.3 | Systematisierungsansatz von Gälweiler | 52 |
| 3.2.2.4 | Systematisierungsansatz von Reißner | 54 |
| 3.2.2.5 | Systematisierungsansatz von Rhumbler | 57 |
| 3.2.2.6 | Systematisierungsansatz von Küting | 60 |
| 3.2.2.7 | Systematisierungsansatz von Hünerberg | 61 |
| 3.3 | Synergieeffekte | 64 |
| 3.3.1 | Quellen von Synergieeffekten (allgemein) | 64 |
| 3.3.1.1 | Ressourcen-Sharing | 64 |
| 3.3.1.2 | Ressourcen-Kombination | 64 |
| 3.3.1.3 | Economies of scale | 65 |
| 3.3.1.4 | Economies of scope | 66 |
| 3.3.1.5 | Qualitätsanhebung des Managements | 67 |
| 3.3.1.6 | Einsparung von Transaktionskosten | 68 |
| 3.3.1.7 | Entschärfung der Wettbewerbssituation | 69 |
| 3.3.2 | Synergieeffekte in den betrieblichen Funktionsbereichen | 70 |
| 3.3.2.1 | Synergien im Forschungs- und Entwicklungsbereich | 70 |
| 3.3.2.1.1 | Die Bedeutung der F&E für die Wettbewerbsfähigkeit | 70 |
| 3.3.2.1.2 | Synergieziele im Bereich der F&E | 71 |
| 3.3.2.1.3 | Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im F & E-Bereich | 72 |
| 3.3.2.1.4 | Innovationskooperationen in der Praxis | 73 |
| 3.3.2.2 | Synergien im Beschaffungsbereich | 75 |
| 3.3.2.3 | Synergien im Produktionsbereich | 76 |
| 3.3.2.4 | Synergien im Marketingbereich | 78 |
| 3.3.2.5 | Synergien im Finanzbereich | 80 |
| 3.3.2.5.1 | Finanzwirtschaftliche Ziele des Unternehmens | 80 |
| 3.3.2.5.2 | Maßnahmen und Wettbewerbsvorteile bei Synergien im Finanzbereich | 81 |
| 3.3.2.6 | Synergien im Verwaltungsbereich | 82 |
| 3.3.2.7 | Synergien im Führungsbereich | 82 |
| 3.3.3 | Branchenmäßige Abhängigkeit der realisierbaren Synergieeffekte | 83 |
| 3.3.4 | Synergieeffekte bei unterschiedlichen Formen von Unternehmenszusammenschlüssen | 88 |
| 3.3.4.1 | Synergieeffekte bei horizontalen Unternehmenszusammenschlüssen | 88 |
| 3.3.4.2 | Synergieeffekte bei vertikalen Unternehmenszusammenschlüssen | 90 |
| 3.3.4.3 | Synergieeffekte bei konglomeraten Unternehmenszusammenschlüssen | 91 |
| 3.3.5 | Das Auftreten von negativen Effekten bei Unternehmenszusammenschlüssen | 93 |
| 3.3.5.1 | Quellen negativer Effekte | 93 |
| 3.3.5.2 | Negative Effekte in den betrieblichen Funktionsbereichen | 95 |
| 3.4 | Synergiemanagement | 97 |
| 3.4.1 | Begriff des Managements | 97 |
| 3.4.2 | Begriff des Synergiemanagements | 98 |
| 3.4.3 | Ziele des Synergiemanagements | 99 |
| 3.4.4 | Identifikation von Synergien | 100 |
| 3.4.5 | Quantifizierung von Synergien | 103 |
| 3.4.5.1 | Arten der Quantifizierung von Synergien | 103 |
| 3.4.5.2 | Hürden bei der Quantifizierung von Synergien | 105 |
| 3.4.5.3 | Messung von Teilsynergiepotentialen | 106 |
| 3.4.5.3.1 | Messung von Synergien bei Größeneffekten | 106 |
| 3.4.5.3.2 | Messung von Synergien bei Transaktionskosteneinsparungen | 107 |
| 3.4.5.3.3 | Messung von Synergien bei einer Risikoreduktion | 107 |
| 3.4.5.3.4 | Messung von Synergien bei einer Qualitätsverbesserung | 108 |
| 3.4.6 | Ermittlung des Unternehmenswertes von Akquisitionsobjekten unter Berücksichtigung möglicher Synergieeffekte | 110 |
| 3.4.6.1 | Bedeutung des Unternehmenswertes | 110 |
| 3.4.6.2 | Bewertung aus strategischer Sicht | 112 |
| 3.4.6.3 | Bewertung aus finanzwirtschaftlicher Sicht | 114 |
| 3.4.6.3.1 | Ableitung des Unternehmenswertes aus dem Substanzwert | 115 |
| 3.4.6.3.2 | Ableitung des Unternehmenswertes aus den durchschnittlichen Zukunftserträgen | 116 |
| 3.4.6.3.2.1 | Ermittlung des Zukunftserfolges | 116 |
| 3.4.6.3.2.2 | Ermittlung des Kapitalisierungszinsfußes | 117 |
| 3.4.6.3.2.3 | Ermittlung des Zukunftserfolgswertes bei unendlicher Lebensdauer | 118 |
| 3.4.6.3.2.4 | Ermittlung des Zukunftserfolgswertes bei endlicher Lebensdauer | 119 |
| 3.4.6.3.3 | Discounted Cash flow – Methode | 119 |
| 3.4.6.3.3.1 | Berechnung des Free Cash flows | 120 |
| 3.4.6.3.3.2 | Shareholder Value – Methode | 121 |
| 4. | VORAUSSETZUNG FÜR EIN ERFOLGREICHES NUTZEN DER SYNERGIEPOTENTIALE | 127 |
| 4.1 | Phasen bei Unternehmenszusammenschlüssen | 127 |
| 4.1.1 | Vorplanungsphase | 128 |
| 4.1.2 | Akquisitionsphase | 128 |
| 4.1.2.1 | Suche, Bewertung und Auswahl der Kandidaten | 128 |
| 4.1.2.2 | Abschluss und Abwicklung | 132 |
| 4.1.3 | Integrationsphase | 132 |
| 4.2 | Integrationsphase | 132 |
| 4.2.1 | Begriff der Integration | 132 |
| 4.2.2 | Bedeutung der Integrationsphase | 133 |
| 4.2.3 | Aufgaben in der Integrationsphase | 133 |
| 4.2.4 | Formen der Interaktion bei Unternehmenszusammenschlüssen | 135 |
| 4.2.5 | Integrationsdimensionen | 136 |
| 4.2.6 | Akkulturation | 137 |
| 4.2.6.1 | Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur | 137 |
| 4.2.6.2 | Berücksichtigung der Unternehmenskultur im Akquisitionsprozess | 138 |
| 4.2.6.3 | Akkulturationsprozess | 139 |
| 4.2.6.3.1 | Formen unternehmenskultureller Anpassung | 140 |
| 4.2.6.3.2 | Aufbau einer neuen Unternehmenskultur | 142 |
| 4.2.7 | Der Zeitaspekt bei der Integrationsgestaltung | 144 |
| 4.2.8 | Systematisierung von Integrationsmaßnahmen | 147 |
| 4.2.9 | Einflussdeterminanten bei der Integrationsgestaltung | 148 |
| 4.3 | Managementebene | 149 |
| 4.3.1 | Das Management als Erfolgsfaktor | 149 |
| 4.3.1.1 | Hauptaufgaben des Managements bei Unternehmenszusammenschlüssen | 149 |
| 4.3.1.2 | Integrations-Controlling | 151 |
| 4.3.1.2.1 | Begriff des Controllings | 151 |
| 4.3.1.2.2 | Aufgaben des Integrations-Controllings | 155 |
| 4.3.1.2.3 | Integrations-Kontrolle | 157 |
| 4.3.1.2.4 | Ermittlung des synergetischen Erfolges | 160 |
| 4.3.2 | Häufige Synergiebarrieren | 163 |
| 4.3.3 | Qualifikationsanforderungen an einen Synergiemanager | 168 |
| 4.4 | Organisationsebene | 171 |
| 4.4.1 | Begriff der Organisation | 171 |
| 4.4.2 | Bedeutung der Organisation für die Synergiegestaltung | 171 |
| 4.4.3 | Verflechtungen von Unternehmen | 172 |
| 4.4.4 | Organisationsstrukturen und deren synergetische Beurteilung | 173 |
| 4.4.4.1 | Funktionale Organisation | 173 |
| 4.4.4.2 | Objektorientierte Organisation | 174 |
| 4.4.4.3 | Matrixorganisation | 175 |
| 4.4.4.4 | Ergebnisvergleich zwischen Organisationsstrukturen | 177 |
| 4.4.5 | Projektmanagement | 177 |
| 4.4.5.1 | Aufgabe des Projektmanagements | 177 |
| 4.4.5.2 | Projektorganisation | 179 |
| 4.4.6 | Bessere Kontrolle der Unternehmensführung bei Akquisitionen durch effizientere Corporate Governance | 180 |
| 4.5 | Individualebene | 185 |
| 4.5.1 | Die Ausgangssituation für die Mitarbeiter | 185 |
| 4.5.2 | Der motivierte Mitarbeiter als Erfolgsfaktor | 189 |
| 4.5.2.1 | Instrumente zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter | 189 |
| 4.5.2.2 | Interne Kommunikationsmaßnahmen zur Information der Mitarbeiter | 192 |
| 5. | ZUSAMMENFASSENDE SCHLUSSBETRACHTUNG | 194 |
| 6. | LITERATURVERZEICHNIS | 198 |
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale Analyse des Akquisitionskandidaten. Einerseits werden falsche Synergien identifiziert, sodaß bei der Implementierung Ressourcen eingesetzt werden, die in keinem Verhältnis mit den tatsächlich realisierbaren Synergiepotentialen stehen. Dadurch bleiben andere Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit unberücksichtigt. Unrealistische Schätzungen von Synergiepotentialen führen auch zur Zahlung einer überhöhten Akquisitionsprämie, die sich nicht amortisieren läßt.168 In den Kapiteln 3.2. und 3.3. wurde versucht, Synergiepotentiale zu identifizieren. Für die Identifikation und Analyse von realisierbaren Synergiepotentialen bei Unternehmenszusammenschlüssen verweise ich daher auf diese Abschnitte. Für die Beschreibung von Synergieeffekten sind drei Variable zu berücksichtigen:169 • Der Inhalt der Synergieeffekte: Inhalte können z.B. höhere Umsätze, geringere Produktionskosten oder niedrigere Investitionsaufwendungen sein. • Das Ausmaß der Synergieeffekte: Das Ausmaß gibt die Höhe der Veränderungen bei Synergieeffekten an. • Der zeitlicher Bezug: Der zeitliche Bezug erfaßt, wann und wie lange die Synergieeffekte wirksam sind. [...]
Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale • Schaffung flexibler Organisationsstrukturen: Flache und dezentrale Organisationsstrukturen begünstigen die Nutzung von Synergiepotentialen. Mehrstufige, hierarchische Organisationen mit genau festgelegten Kommunikationsabläufen erweisen sich in der heutigen Zeit als zuwenig flexibel. Der Kommunikationsverlauf über mehrere Ebenen verursacht einen Informations- und Zeitverlust. Außerdem kann durch die geringe Verantwortlichkeit die Arbeitszufriedenheit beeinträchtigt werden. • Strategische Marktbeobachtung: Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist eine rasche Reaktion auf Marktänderungen unerläßlich. • Förderung der Selbstorganisationsfähigkeit: • Um Synergiepotentiale schneller und flexibler nutzen zu können, müssen sich operative Einheiten aus sich heraus verändern können. Die Aufgabe des Managements verlagert sich daher von einer direkten Steuerung zu einer indirekten Lenkung. Es geht daher um den Aufbau und die Koordinierung der operativen Systeme und bei einer unerwünschten Entwicklung auch um Eingriffe. [...]
Maßnahmen zur Umsetzung von Potentielle negative Effekte Synergien Gemeinsame Technologie-entwick- Negativer Einfluß auf die Innovatilung onsfähigkeit: • Zuwenig spezifisch angepaßte Technologieentwicklung • Abfluß von Know-how aufgrund der Kündigung von Mitarbeitern Gemeinsame Beschaffung Negativer Einfluß auf die Kostenführerschaft: • Unterschiedlicher zeitlicher Bedarf Bei einer Kompromißentscheidung negativer Einfluß auf die Kostenführerschaft für das Unternehmen mit niedrigerem Qualitätsbedarf und negativer Einfluß auf die Innovationsfähigkeit für das Unternehmen mit höherem Qualitätsbedarf: • Unterschiedlicher Bedarf in der Qualität Negativer Einfluß auf die Kostenführerschaft: • Unterschiedlicher Bedarf in der Häufigkeit • Betriebe haben ihre Standorte in unterschiedlichen geographischen Gebieten • Durch unterschiedliche physische Eigenschaften der Inputs ist ein gemeinsames logistisches System nicht optimal Bei einer Kompromißentscheidung negativer Einfluß auf die Kostenführerschaft für das Unternehmen mit niedrigerem Qualitätsbedarf und negativer Einfluß auf die Innovationsfähigkeit für das Unternehmen mit höherem Qualitätsbedarf: • Unterschiedlicher Bedarf in der Qualität [...]
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http://www.diplom.de/ean/9783832451837
Arbeit zitieren:
Stürmer, Eva Mai 2000: Unternehmenszusammenschlüsse zur Erzielung synergetischer Potentiale, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
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