Unternehmensübergreifende Teams als kundenorientierte Organisationsform

41 Diese konsequente Orientierung am Kundennutzen legt einen Zusammenhang zur KO nahe, gibt jedoch noch keine Auskunft darüber, wie diese konkret organisatorisch implementiert wird.196 4.3.2 Motivation der Organisationseinheiten zu kundenorientiertem Verhalten Motivation beschreibt den “inneren Zustand, der einen Menschen antreibt, bewegt [...] und sein Verhalten an Zielen ausrichtet.“197 Um diesen inneren Zustand im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen, werden Anreizsysteme eingesetzt. Man unterscheidet zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizen:198 1. Extrinsische Anreize setzen bei Bedürfnissen an, die selbst keine direkte Verbindung zur Aufgabe haben. Beispiele sind finanzielle Belohnungen, Beförderung etc. 2. Bei intrinsischen Anreizen erfolgt die Belohnung durch eine mit der Aufgabe selbst verbundene Bedürfnisbefriedigung. Beispiel ist die Arbeitszufriedenheit, die durch die Struktur der Aufgabe stark beeinflußt wird.199 Dies macht deutlich, daß Koordinations- und Motivationsinstrumente in ihrer Wirkung nicht trennbar sind, sondern stets als Kombination betrachtet werden müssen.200 Um das Verhalten der Organisationsmitglieder auf das Ziel der KO auszurichten, ist ein Einsatz beider Anreizmechanismen denkbar. Entscheidend ist, daß die Organisationseinheiten mit den Konsequenzen ihres Verhaltens für den Kunden konfrontiert werden können. Im Sinne der intrinsischen Motivation vermittelt die Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit ein Erfolgserlebnis und macht so ein kundenorientiertes Verhalten wahrscheinlicher. Extrinsische Anreize belohnen den Erfolg am Markt bspw. durch Belohnungen finanzieller Art (Prämien o.ä.).201 Dieser Erfolg kann durch Größen wie Umsatz, Kundenzufriedenheit etc. gemessen werden. [...]

Im Wertkettenansatz nach Porter wird das Unternehmen als eine Kette von wertsteigernden Aktivitäten dargestellt. Porter unterscheidet hierbei primäre Aktivitäten, die zusammengenommen die physische Herstellung eines Produktes ausmachen und unterstützende Aktivitäten. Diese machen die Durchführung der primären Aktivitäten durch den Zukauf von Ressourcen, wie Rohstoffe, Personal, Technologie und anderen Inputs erst möglich. Die Differenz zwischen den Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten und dem sich im Marktpreis ausdrückenden Kundennutzen bildet die Gewinnspanne.194 Ziel des Unternehmens muß es also sein, ein überlegenes Wertangebot für den Kunden zu schaffen. Eine aufbauorganisatorische Orientierung an Prozessen schafft die Möglichkeit, die einzelnen Aktivitäten im Sinne einer optimalen Wertschöpfung (aus Kundensicht) aufeinander abzustimmen sowie nicht wertschöpfende Aktivitäten zu identifizieren und auf eine Eliminierung dieser hinzuarbeiten.195 [...]

39 unterschiedliche Belange gegenübersieht.183 4. Qualität der Leistungen und Prozesse: Durch geeignete organisatorische Maßnahmen muß sichergestellt werden, daß Qualitätsanforderungen des Kunden bei der Leistungserstellung umfassend berücksichtigt werden.184 Dies gilt für Produkt-/Service- und Prozessmerkmale.185 Auffällig ist, daß in der Literatur bestimmte Gestaltungsinstrumente vermehrt mit KO in Verbindung gebracht werden.186 Nicht immer werden hierfür wissenschaftliche Erklärungen angeführt. Im folgenden werden diese ‘kundenorientierten Gestaltungsinstrumente’ vorgestellt. Ob de facto ein Beitrag zur KO geleistet wird, wird in Abschnitt 4.4 untersucht, in dem einzelne Strukturprinzipien dargestellt, im Hinblick auf den Beitrag zur KO bewertet und mit den ‘kundenorientierten Gestaltungsinstrumenten’ in Verbindung gebracht werden. 4.3 Gestaltungsinstrumente kundenorientierter Organisatonsturen 4.3.1 Koordination durch Orientierung an kundenbezogenen Geschäftsprozessen Das Gestaltungsinstrument der Koordination soll im folgenden verstanden werden als „Ausrichtung von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel.“187 Koordinationsmaßnahmen umfassen einerseits die Formulierung von Entscheidungskompetenzen und andererseits die Festlegung von Kommunikationsbeziehungen zwischen organisatorischen Einheiten.188 Wird eine prozessorientierte Koordination im Unternehmen konsequent umgesetzt, wie z.B. in den Konzepten des „Business Reengineering“189 gefordert, führt dies zu einer Umgestaltung des Kommunikations- und Kompetenzsystems im gesamten [...]