Unternehmensstrategie und strategisches Management der BASF AG und der Bayer AG

Diplomarbeit von Marcus Fliß

Zusammenfassung:

Nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges beschlossen die alliierten Siegermächte, Deutschland jede Fähigkeit zu nehmen, jemals wieder einen Angriffskrieg führen zu können. In diesem Rahmen wurden unter anderem die deutschen Großkonzerne zerschlagen, die im Dritten Reich mit ihren Produktionen den Krieg maßgeblich unterstützt hatten. Hierzu zählte auch die I. G. Farben AG. Ihre Zerschlagung führte zur Wiederexistenz der Unternehmen BASF AG, Bayer AG und Hoechst AG. Alle drei waren Großkonzerne der pharmazeutischchemischen Industrie. Das parallele Engagement sowohl im Pharma- als auch im Chemiesektor hatte den Vorteil der Risikodiversifikation. Die stark schwankenden Ergebnisse des relativ konjunktur- und ölpreisabhängigen Chemiegeschäftes wurden durch die Erträge des relativ konjunkturrobusten Pharmageschäftes geglättet. Im Laufe der Zeit wurde die Diversifikation dann unpopulär und die Besinnung auf Kernkompetenzen war gefragt. Es herrschte ein Trend zur Separierung von Pharma- und Chemieaktivitäten vor, dem sich auch die deutschen Großkonzerne nicht entziehen konnten. Während Hoechst sich ganz dem Pharmageschäft zuwandte, verkaufte BASF Ende 2000 sein erst 1993 zum Kerngeschäft erklärtes Pharmageschäft an den U.S.-Anbieter Abbott Laboratories. Als Begründung hierfür wurde angegeben, daß das Pharmageschäft von BASF, das durch die Knoll AG betrieben wurde, im Weltmaßstab zu klein sei, um sich im Wettbewerb gegen die internationale Konkurrenz zu behaupten.

Die Bayer AG dagegen behielt ihre diversifizierte Struktur aus Pharma- und Chemiekonzern bei und konnte insbesondere in den letzten Jahren sehr gute Geschäftszahlen vorweisen. Bayer setzte dabei bewußt auf die diversifizierte Struktur und wähnte seine Kernkompetenzen sowohl im Chemie- als auch im Pharmabereich. Die Finanzmärkte forderten trotzdem regelmäßig die Aufspaltung des Konzerns, da Bayer eines der letzten Unternehmen seiner Branche war, das sich weigerte, seine diversifizierte Struktur aufzugeben. Damit erschwerte es die Unternehmensbewertung. Die Bayer Aktie wurde deshalb mit einem sogenannten Konglomeratsabschlag von mindestens 25% bestraft. Als der Pharmabereich des Bayer-Konzerns dann Mitte 2001 Probleme bekam und seinen bis dahin drittstärksten Umsatzträger Lipobay, der mit mehr als einer Milliarde DM Umsatz pro Jahr als Blockbuster galt, vom Markt nehmen mußte, sahen sich die Kritiker bestätigt.

BASF und Bayer sind also vormals zwei relativ ähnliche Unternehmen gewesen, die sich dann im Laufe der Zeit auseinander entwickelt haben. Durch die auftretenden Probleme in der Pharma-Sparte ist es jetzt allerdings gut möglich, daß auch Bayer den BASF-Weg beschreitet und sich ganz auf das Chemiegeschäft konzentriert. Ein Interessent für die Pharmasparte ist mit dem britischen Pharmakonzern GlaxoSmithKline bereits vorhanden. Im Lichte dieser Entwicklungen interessieren die Unterschiede der Unternehmensstrategien von BASF und Bayer. Hierzu sollen vor allem die verfolgten Zielsysteme der beiden Konzerne sowie der Weg, auf dem diese verwirklicht werden sollen, untersucht werden.

Darüber hinaus soll die Umsetzung der Strategien, also das strategische Management, sowohl unter komparativ-statischem als auch unter dynamischem Aspekt, analysiert werden. Hierzu werden zunächst in einem theoretischen Teil die Grundlagen von Unternehmensstrategie und strategischem Management erläutert. Insbesondere soll auch auf die Beziehung zwischen ihnen eingegangen werden. Nach einem kurzen Überblick über die Entwicklung und die aktuellen Produktfelder von BASF und Bayer sollen dann die Unternehmensstrategien beider Unternehmen verglichen werden. In dem darauffolgenden Abschnitt werden konkrete Punkte der Umsetzung der Strategien miteinander verglichen. Ein Schwerpunkt wird hierbei die Entwicklung der Produktportfolios sein, ein Thema, das, wie aus den vorangestellten Erörterungen hervorgeht, eine besondere Brisanz und Aktualität beinhaltet. Weiterhin sollen die verfolgten Wettbewerbsstrategien sowie Arten und Methoden des Wachstums verglichen werden. Als letzten Punkt wird das Umweltmanagement der beiden Unternehmen analysiert. Die Arbeit endet mit einer resümierenden Zusammenfassung der Ergebnisse.

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