Unternehmenskultur

MA-Thesis / Master von Katja Rost

Einleitung:

‘Fast jeder dritte Arbeitsnehmer berichtet von einer schlechten Betriebskultur’ stellt die Süddeutsche Zeitung am 11.09.2007 in einem Artikel über den neu eingeführten ‘DGB-Index Gute Arbeit’ fest. Dieser fasst Arbeitsbedingungen zusammen, die für die Qualität der Arbeit stehen, und soll jährlich ermittelt werden.

Unternehmenskultur als unsichtbarer Kraft oder sozialer Klebstoff kommt große Bedeutung zu, da der organisationale Koordinations- und Führungsbedarf gesenkt werden und das Verhalten der Organisationsmitglieder effektiv auf die erfolgsrelevanten Faktoren ausgerichtet werden kann.

Investitionen in die Kulturentwicklung lohnen sich, allerdings muss diese sorgfältig vorgenommen werden, um nicht ‘vom Regen in die Traufe’ zu geraten. Denn Kulturentwicklungsmaßnahmen, wie z. B. Personalentwicklungsmaßnahmen, Einführung von Mitarbeiterbeteiligungskonzepten oder Informationskampagnen, sind häufig auch mit finanziellen Aufwendungen verbunden.

Basis zur Kulturentwicklung ist immer die Beschreibung und Bewusstmachung der bestehenden Kultur. Erst auf dieser Grundlage können Wirkungen diskutiert und der Veränderungsbedarf der Ist-Kultur untersucht werden. Da es sich bei Unternehmenskultur um ein äußerst komplexes und in weiten Teilen unsichtbares Phänomen handelt, haben verschiedene Kulturverständnisse zu unterschiedlichen Auffassungen über Möglichkeiten und Vorgehensweisen der Kulturanalyse geführt.

Unternehmenskultur und Führung sind eng miteinander verbunden. Die Kultur eines Unternehmens wird stark durch die Persönlichkeit des Unternehmensgründers und dessen Mission geprägt. Dieses Wertesystem verkörpern im weiteren Verlauf der Unternehmensgeschichte die Führungspersönlichkeiten verschiedener Hierarchiestufen. Das Führungsverhalten ist Ausdruck der Unternehmenskultur und wird von den zugrunde liegenden Werten und Grundannahmen bestimmt.

Auf der anderen Seite beeinflusst Führung aber auch die Unternehmenskultur im erheblichen Maße. Was Führungskräfte im beruflichen Alltag beachten oder nicht beachten, wie sie beurteilen und kontrollieren, wie sie auf problematische Ereignisse und Krisen reagieren oder Ressourcen zuteilen, hat Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Auch die Kriterien für die Zuteilung von Belohnungen und Status sowie für Auswahl, Einstellung, Beförderung und Ausschluss vermitteln den Unternehmensmitgliedern, worauf das Unternehmen Wert legt. Führungskräfte müssen sich dieser Verantwortung bewusst sein und ihr Handeln entsprechend kritisch prüfen und ausrichten.

Neben anderen wichtigen Führungseigenschaften und -fähigkeiten gewinnt die kulturelle Sensibilität in Zeiten des Wettbewerbs um hoch qualifizierte Fachkräfte zunehmend an Bedeutung, da sich ein Unternehmen durch seine Unternehmenskultur von anderen abheben und Mitarbeiter in besonderem Maße an sich binden kann. Führungskräfte müssen in der Lage sein, innerhalb des Unternehmens kulturelle Unterschiede und Veränderungen wahrzunehmen und sich im Denken, Handeln und in Interaktionen entsprechend ein- und umstellen. Schein hat es prägnant auf den Punkt gebracht: ‘Führungspersönlichkeiten schaffen Kulturen, Vorgesetzte leben darin’.

Doch die Erfassung von Unternehmenskultur ist nicht einfach. Unternehmenskultur kann mit einem Eisberg verglichen werden, dessen Spitze nach außen sichtbar, dessen größter Teil jedoch unter der Oberfläche verborgen ist. Die grundlegenden Überzeugungen erschließen sich nicht auf den ersten Blick, sondern müssen erfragt werden, um die gelebte Unternehmenskultur zu verstehen.

Führungskräfte und Management sind jedoch nicht allein auf ihre kulturelle Sensibilität angewiesen sondern können, um zu einem tieferen Verständnis zu gelangen, zur verschiedene Methoden und Instrumente zur Analyse einsetzen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die wichtigsten Methoden und Instrumente vorzustellen und die Möglichkeiten und Grenzen von Kulturanalyse herauszuarbeiten. Ausgehend von der historischen Entwicklung des Begriffs und der Bedeutung, die Unternehmenskultur heute und in der Zukunft hat (Kapitel zwei) werden in Kapitel drei unterschiedliche Forschungsansätze, grundlegende Aspekte von Unternehmenskultur und Ansätze zur Systematisierung vorgestellt sowie Merkmale und Wirkungen von Kulturstärke beleuchtet.

Kapitel vier setzt sich mit den Zielen und Ansatzpunkten einer Kulturanalyse auseinander und stellt wichtige Methoden und zugehörige Instrumente vor. Abschließend werden Risiken und Grenzen von Kulturanalyse kritisch beleuchtet.

Das Fazit (Kapitel fünf) fasst die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine Kulturanalyse noch einmal zusammen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.3.2, Analyseinstrumente:

Für jedes methodische Vorgehen bei der Kulturerfassung stehen verschiedene Instrumente zur Auswahl. Die wichtigsten und am häufigsten eingesetzten Instrumente werden hier unter den Oberbegriffen der mündlichen und schriftlichen Befragung, der Analyse von schriftlichem Material sowie der Beobachtung kurz vorgestellt.

Mündliche Befragung:

Das qualitative Interview wird vor allem bei der subjektiven Kulturerfassung angewandt. Im Mittelpunkt des Interesses steht die subjektive Sichtweise der Organisationsmitglieder hinsichtlich vergangener Ereignisse, Meinungen und Erfahrungen. Das qualitative Interview gibt lediglich einen thematischen Rahmen vor. Der Gesprächsverlauf jedoch ist offen. Qualitative Befragungen arbeiten mit offenen Fragen und lassen den Befragten viel Spielraum beim Antworten. Der Interviewer protokolliert die Antworten in Stichworten. Die Interaktion zwischen Interviewer und Befragtem und die Eindrücke des Interviewers werden als zusätzliche Informationsquellen benutzt Standardisierte Interviews gehören dagegen zu den quantitativen Methoden, denn sie geben Wortlaut und Abfolge der Fragen eindeutig vor. Die Fragen sind präzise formuliert und vom Befragten möglichst kurz zu beantworten. Sie liefern weitgehend uninterpretierte, quantifizierte Bestandsaufnahme des Ist-Zustands und stützen sich auf vorher entwickelte Beobachtungsraster. Typische Ergebnisse sind Tabellen, Grafiken von Verteilungen, Mittel- und Summenwerte. Befragungen mehrerer Personen werden in Gruppeninterviews oder Gruppendiskussionen vorgenommen. In der Gruppensituation lassen sich gemeinsame Prämissen sehr viel direkter ausloten. Darüber hinaus lassen sich spezifische Dimensionen der Kultur gezielt ansprechen, wenn Grund zur Annahme besteht, dass diese eine Rolle spielen. Diese Technik bietet ein nützliches Instrument, weil die Gruppensituation einen Anreiz liefert, Verborgenes ans Licht zu bringen und weil der Interviewer die Gelegenheit hat, das Verhalten der Gruppenmitglieder unter dem Gesichtspunkt der gerade analysierten Prämisse zu beobachten.

Schriftliche Befragung:

Quantitative Fragebogeninstrumente werden im Allgemeinen aufgeteilt in Instrumente, die unterschiedliche Kulturtypen erfassen und solche, die auf der Grundlage mehrerer Dimensionen Kulturprofile erstellen.

Computergestützt können sie eine große Menge an Daten erfassen und verarbeiten. In der Regel werden vordefinierte Dimensionen verwendet, sodass auch vergleichende Studien zwischen verschiedenen Unternehmenskulturen möglich sind. Die Bewertung erfolgt meistens durch Rating-Skalen, die durch Zahlen, verbale Beschreibungen oder Beispiele markierte Abschnitte eines Merkmalskontinuums vorgeben. Die Befragten kreuzen diejenige Stufe der Rating-Skala an, die ihrem subjektivem Empfinden von der Merkmalsausprägung entsprechen. Ein Beispiel für eine fünfstufige Ratingskala wäre: stimmt gar nicht, stimmt wenig, stimmt teils-teils, stimmt ziemlich, stimmt völlig. Darüber hinaus gibt es noch zahlreiche Konstruktionsmöglichkeiten, die hier nicht weiter beschrieben werden. Ein Beispiel für ein quantitatives Fragebogeninstrument ist der Organizational Culture Questionnaire, den Sackmann in ihrer Studie aus dem Jahre 2006 beschreibt. Unternehmenskultur wird mit diesem Instrument hinsichtlich kollektiver Einstellungen und wahrgenommener Praktiken untersucht. Der Fragebogen basiert auf vier Rahmenparametern (Zweck einer Organisation, Unternehmensstrategie, Struktur und Menschen) und vier Prozessdimensionen (Aufgaben, Anpassung und Veränderung, zwischenmenschliche Beziehungen und Lernen). Der Fragebogen besteht aus zwei Teilen (Kultur der Abteilung bzw. Kultur des gesamten Unternehmens). Die vier Parameter und Praktiken werden mittels einer Kombination aus offenen und geschlossenen Fragen erfasst. Dabei wird erfragt, wie sie gegenwärtig wahrgenommen werden und wie sie aus Sicht der Befragten sein sollten. Die Ergebnisse werden statistisch ausgewertet und in Profile umgewandelt, die Mittelwerte und Standardabweichungen abbilden. Die Ergebnisse zeigen sowohl Differenzen zwischen Ist- und Sollzustand als auch zwischen den Abteilungen und im gesamten Unternehmen und erlauben damit die Identifizierung von Bereichen, die Veränderung bedürfen. Das Instrument basiert auf empirischer Grundlagenforschung und wurde in verschiedenen Unternehmen vorwiegend im deutschsprachigen Raum eingesetzt. Einen Überblick über weitere Fragebogeninstrumente enthält Anhang 1.

Beobachtung:

Die Betrachtung der Firmengebäude und der Umgebung – Architektur der Gebäude, Gestaltung des Empfangs, Anschlagbretter, Atmosphäre, Verhalten der Mitarbeiter –geben Aufschluss über die herrschende Unternehmenskultur. Beispielsweise können aus der Ausstattung der Niederlassungen im Vergleich zur Zentrale bzw. der Ausstattung der Abteilungen Rückschlüsse auf die Gleichbehandlung bzw. Wertschätzung der Mitarbeiter gezogen werden. Ein Unternehmen, das auf sich und seine Kultur stolz ist, wird diese Überzeugung durch seinen Auftritt ausdrücken.

Auch die teilnehmende Beobachtung von Konferenzen, Abteilungsbesprechungen oder Mitarbeitergesprächen kann hinsichtlich der unternehmensbezogenen Werte und Grundannahmen aufschlussreich sein (vgl. Schnyder, 1998, S. 104). Sie finden vor Ort in natürlicher Umgebung statt, arbeiten mit offenen Fragestellungen und erfassen größere Einheiten des Verhaltens und Erlebens.

Analyse von sprachlichem Material:

Die Analyse unternehmensspezifischer Dokumente – z.B. Jahresbericht, Unternehmenszeitung, Werbung, Pressemitteilungen – kann sowohl qualitativ als auch quantitativ vorgenommen werden und zeichnet sich dadurch aus, dass sie keinerlei Einfluss auf die untersuchten Personen, Ereignisse und Prozesse ausübt, da es keinen direkten Kontakt gibt. Die qualitative Auswertung untersucht behandelte Themen und Darstellungen und zieht Rückschlüsse auf die Grundorientierungen. So implizieren Berichte über Sozialleistungen oder Leistungen an den Staat Werte wie soziale und gesellschaftliche Verantwortung und Fürsorge, während Themen wie Personalstruktur, Arbeitsbedingungen, Arbeitsklima eher für Offenheit, Transparenz, Ordnung und Menschlichkeit stehen. Neben der inhaltlichen Analyse können Dokumente auch bezüglich der Form und Sprache untersucht und interpretiert werden. Hier können Aussagen zu Werten wie Leistungskraft, Sachlichkeit, Modernität oder Kreativität gemacht werden.

Quantitative Inhaltsanalysen ordnen einzelne Teile eines Textes aus Protokollen, Interviewmitschnitten und anderen unternehmensbezogenen Dokumenten übergreifenden Bedeutungsinhalten zu. Die Häufigkeit in den einzelnen Kategorien gibt Auskunft über die Merkmalsausprägung des untersuchten Textes und kann mit entsprechenden statistischen Verfahren verarbeitet werden.

Unterschieden werden können die einzelnen Instrumente auch dahingehend, ob die zu untersuchenden Dimensionen von Unternehmenskultur von außen auf der Grundlage von empirischen Untersuchungen eingebracht werden (z.B. standardisierte Fragebogeninstrumente) oder speziell für diese Untersuchung zusammen mit Unternehmensmitgliedern entwickelt werden. Letztere werden induktive Verfahren genannt. Induktive Ansätze gehen davon aus, dass die Dimensionen, die eine Unternehmenskultur charakterisieren, selbst Ausdruck dieser Kultur sind. Daher müssen die für die Unternehmenskultur charakteristischen Dimensionen aus dem Kontext des Unternehmens heraus entwickelt werden. Einige induktive Verfahren werden im Anhang 2 vorgestellt.