Unternehmenskultur als Erfolgspotential des Change Managements

Diplomarbeit von Tadija Kraljević

Einleitung:

„The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail.“ ist ein viel zitierter Hinweis, der es zulässt, Vermutungen über die Komplexität, Intensität und die damit verbundene Problematik der Wandelsinitiativen anzustellen. Die Vorstellung von den Schwierigkeiten im Wandelsprozess erfährt ihre Steigerung durch den Hinweis, dass sie oft seitens der Umweltdynamik erzwungen werden und dabei nur wenig Zeit zur Reaktion übrig bleibt. Folglich muss eine Wandelsinitiative revolutionären Charakters implementiert und durchgesetzt werden.

Dabei werden in Zeiten der Diskontinuitäten nicht selten die weichen Faktoren des Unternehmens als Problemfeld bezeichnet. In linear verlaufenden Zeitabschnitten als herausragender Erfolgsfaktor gefeiert, mutiert eine starke Unternehmenskultur in Umbruchzeiten anscheinend zum Stolperstein. Auf die Problematik des Übergangs eingehend, wird im Rahmen dieser Arbeit der Versuch unternommen, den Beitrag der Unternehmenskultur im Rahmen des organisatorischen Wandelsprozesses einzuschätzen.

Gang der Untersuchung:

Nach einer kurzen Darstellung und Abgrenzung beider Konzepte im 2. Kapitel, wird im Unterkapitel 3.1 das Strategie-Struktur-Kultur-Fit als Ausgangspunkt und Zielsetzung der Betrachtung konstituiert. Verschiedene Faktoren, sei es Umweltdynamik, seien es personelle Einflüsse innerhalb des Unternehmens, vermögen diese Gleichgewichtssituation zu stören. In der Literatur haben sich einige Ansätze etabliert, die dem Unternehmen im Falle des fundamentalen Wandels zu neuem Gleichgewicht verhelfen. Ihre Darstellung ist Gegenstand des Unterkapitels 3.2. Wesentlicher Bestandteil der neuen gleichgewichtigen Situation ist die Angleichung der Werte, Normen und Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit den neuen Anforderungen. Diese Notwendigkeit geht aus den Vorteilen hervor, die mit positiven Einflüssen einer starken Unternehmenskultur einhergehen; die Möglichkeiten, sie durch Gestaltungsmaßnahmen herbeizuführen, werden im Unterkapitel 3.4.2 erörtert. Anschließend folgt die Darstellung der Vorgehensweise im Falle einer Kurskorrektur im Unterkapitel 3.4.3.

Die gedankliche Plattform des 4. Kapitels, des Hauptteils vorliegender Arbeit, bildet das Modell der betrieblichen Entscheidungsprozesse. Seine „Anpassung“ zum Zwecke der Untersuchung des organisatorischen Wandelsprozesses wird herbeigeführt, indem der Aspekt der Neuigkeit des Gestaltungsproblems seine Steigerung erfährt. Dieses wird über den Grad der Konformität der entscheidungsrelevanten Informationen erreicht. Demnach wird ein Zeichen des fundamentalen Wandels durch einen Hinweis gesetzt, die Unternehmensmitglieder einer starken Unternehmenskultur hätten es nun mit völlig nicht-kulturkonformen Informationen zu tun. Die Darstellung ihrer Reaktion erfolgt separat für jede einzelne Phase. Die phasenspezifische, problematische Wirkung einer starken Unternehmenskultur im organisatorischen Wandelsprozess aufgreifend, werden abschließend einige Ansätze dargelegt, die im Sinne der Kurskorrektur eine Bewegung in die gewünschte Richtung zu initiieren vermögen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.2.1, Verharrungstendenz als Merkmal der Mobilisierungsphase:

Obwohl die Störfaktoren erkannt und das damit verbundene Gestaltungsproblem identifiziert wurde, ist mit einer sofortigen Reaktion des Unternehmens nicht zu rechnen. Der Wandelsprozess geht mit einer Vielzahl von Maßnahmen, Projekten, Programmen und Instrumenten einher, so dass daraus viele Ansatzpunkte resultieren, die von den Unternehmensmitgliedern in der Regel unterschiedlich wahrgenommen und verarbeitet werden. Die unterschiedliche Einschätzung der Wandelssituation ist auf die einzelnen Interessen, Verfügungsrechte und Kenntnisse der Unternehmensmitglieder zurückzuführen. Folglich kann erwartet werden, dass sich mindestens zwei Strömungen formieren. Die Unterstützer des Wandels sehen in der Wandelsgelegenheit vor allem Chancen sowohl für das Unternehmen als Ganzes als auch für die Durchsetzung der eigenen Interessen in der neuen Konstellation, so dass sie sich stark für die „Bewegung der Organisation“ einsetzen. Die Zugehörigen der zweiten Strömung, die Bremser des Wandels, werden insbesondere die Risiken, die mit dem Wandelsvorhaben einhergehen könnten, stärker gewichten. Demnach ist zu erwarten, dass sie sich aktiv für die Beibehaltung des „Status-quo“ einsetzen. Folglich wird sich die Reaktion des Unternehmens in Abhängigkeit von der Stärke dieser zweiten Strömung verlängern, d.h. das System wird zumindest eine zeitlang im alten Zustand verharren wollen.

Mobilisierungspotential der Unternehmenskultur: Der Wandelsimpuls und die damit vermuteten Veränderungen sowie Ängste der Unternehmensmitglieder, etwas von der erreichten Kompetenz, Status, Position etc. abgeben zu müssen, führen zu einer Schwächung des Unternehmens als Gruppe. Das Gruppengefühl weicht den persönlichen Interessen aus.

An dieser Stelle knüpft die positive Wirkung einer starken Unternehmenskultur an. Durch die Rituale und Zeremonien als sichtbare Teile der Unternehmenskultur (Artefakte) wird eine ständige Auffrischung der Tradition gewährleistet. Es werden die Normen und Werte immer aufs Neue in Erinnerung gerufen, so dass eine Erneuerung der konzeptionellen Basis gewährleistet wird. Die konzeptionelle Grundlage wird im Falle einer starken Unternehmenskultur der Definition nach von der Mehrheit der Unternehmensmitglieder geteilt. Zudem ist sie tief verankert, verinnerlich und lebendig. Die Unternehmensmitglieder identifizieren sich mit den durch die Rituale und Zeremonien vermittelten Werten. Darin sehen sie die Erneuerung und Stärkung des „Wir-Gefühls“. Folglich stärken diese ,in periodischen Abständen stattfindenden Veranstaltungen ,die Kohäsion des Unternehmens als Gruppe und räumen dem Zugehörigkeitsgefühl die Priorität ein. Demnach ist tendenziell im Falle einer starken Unternehmenskultur anzunehmen, dass die Konflikte und Meinungsverschiedenheiten beigelegt werden und die Mobilisierung durch eine schnelle Konsensbildung erfolgen wird.

Gruppendenken als Merkmal einer starken Unternehmenskultur: Eine schnelle informatorische Verarbeitung der Wandelssituation sowie die Erzielung des Konsenses bezüglich der weiteren Vorgehensweise ist auf die Vorteile zurückzuführen, die mit einer ausgeprägten Gruppenkohäsion einhergehen. Die ´Natur des Wandelsproblems´ kann aber diesen Vorteil der Schnelligkeit auch in einen Nachteil verwandeln. Die Gefahrenquelle liegt in der Tatsache, dass die schnell erzielte Lösung der Komplexität und Neuartigkeit des Problems nicht in genügendem Maße Rechnung trägt.

Der Konformitätsdruck in einer starken Unternehmenskultur ist hoch und auf die Attraktivität dieser Kultur für die Unternehmensmitglieder zurückzuführen. Seine Stärke wird zudem permanent durch Rituale und Zeremonien erneuert und gepflegt. Folglich werden sich die Unternehmensmitglieder tendenziell diesem Konformitätsdruck unterziehen wollen und dabei konträre Meinungen nicht zulassen. In dem Bestreben, ihr „Sicherheitsnest“ beschützen zu wollen, werden sie neue Impulse ignorieren oder sie mit dem Instrumentarium aus den bestehenden gedanklichen Schubladen verarbeiten. Vor dem Hintergrund der Umweltdynamik und der damit verbundenen Anpassungsanforderungen könnte diese Abwehrhaltung negative Folgen für die Unternehmen haben.

Ansätze zur Milderung des Konformitätsdrucks: An dieser Stelle wird deutlich, dass sich der Vorteil einer raschen Gewinnung gemeinsamer Problemperspektive in einen Nachteil verwandeln kann; dies erfolgt in Form vom militanten Konformismus, der die Aufnahmefähigkeit des Systems und seine Informationsverarbeitungskapazität erheblich schwächt. Es ist mit den Maßnahmen anzusetzen, die diesen bindenden Charakter der Gruppe schwächen, zugleich aber bestärken jedes einzelne Gruppenmitglied, seine (vor allem konträre) Meinung zu äußern und somit einen konstruktiven Beitrag im Problemlösungsprozess zu leisten. Hierzu gehört die Förderung der kritischen Einstellung der Unternehmensmitgliedern sowie die Aufforderung an die Persönlichkeiten mit höheren Status, sie sollten sich nicht allzu schnell äußern, um die Beeinflussung der anderen, rang-niedrigeren Unternehmensmitglieder zu verhindern. Darüber hinaus kann die Festlegung und konsequente Kommunizierung der Unternehmensvision sowohl eine Orientierungs- als auch eine Argumentationsfunktion in den Gruppendiskussionen übernehmen.