Unternehmensgröße und Mitarbeitertypus

Diplomarbeit von David Kleemann

Problemstellung:

Repräsentative empirische Studien zeigen überwiegend, dass große Unternehmen im Bereich der materiellen Anreizgestaltung Vorteile gegenüber kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) haben. So zahlen große Unternehmen nicht nur höhere Löhne, sondern bieten ihren Mitarbeitern auch ein vielfältigeres Angebot an materiellen Zusatzleistungen (z.B. Sozialleistungen, Altersvorsorge, Weihnachtsgeld etc.). Geht man davon aus, dass Arbeitnehmer unter Kosten/Nutzen Gesichtspunkten dort ein Beschäftigungsverhältnis eingehen, wo sie für ihre Leistungsbeiträge die höchste Gegenleistung erhalten, so kann man hier von einem strukturellen Defizit von KMU im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte sprechen. Um Arbeitnehmern in KMU aufgrund dieser Argumentationslogik nicht zu unterstellen, dass sie tendenziell leistungsschwächer oder weniger leistungsbereit sind (Immerhin sind ca. 72 Prozent aller Arbeitnehmer in Deutschland in kleinen und mittleren Unternehmen beschäftigt), wird häufig auf die Kompensation der materiellen durch immaterielle Anreize in KMU verwiesen, über die große Unternehmen nicht im selben Maße verfügen. So einleuchtend dieser Gedanke auf den ersten Blick auch sein mag, die wenigen empirischen Untersuchungen, die sich mit dieser Frage beschäftigen, zeichnen kein so eindeutiges Bild. Denn vergleicht man die gemessenen Werte für verschiedene immaterielle Anreizkategorien, so stellt man fest, dass sich diese auf einem ähnlich (hohen) Niveau bewegen.

Und wenn die Qualität der herrschenden Arbeitsbedingungen eines Betriebes anhand einer einzelnen Kennziffer wie z.B. der Arbeitszufriedenheit oder dem (affektiven) Commitment gemessen wird, sind kaum noch signifikante Unterschiede zwischen den einzelnen Betriebsgrößen erkennbar. Unternehmen unterschiedlicher Größe sind also zunächst einmal in der Lage ihren Mitarbeitern ein attraktives, zumindest aber akzeptables Arbeitsverhältnis anbieten zu können. Im Lichte der oben angedeuteten Kompensationsthese ist dieses Ergebnis erst einmal überraschend. Denn bei Gehaltsunterschieden von bis zu 70% (Lohn und Zusatzleistungen) wären eigentlich größere Unterschiede in der Bewertung von Anreizstrukturen in verschiedenen Unternehmensgrößen zu vermuten. Eine Erklärung für die Diskrepanz zwischen theoretischen Erklärungsversuchen und empirischen Ergebnissen könnten die Unterschiede in der Persönlichkeitsstruktur von Arbeitnehmern in KMU und großen Unternehmen liefern.

Diese Unterschiede wurden in bisherigen Studien nicht oder nur am Rande berücksichtigt und werden daher in dieser Arbeit näher betrachtet. Warum aber sollte uns eine solche Herangehensweise dem Ziel, die Teilnahmebereitschaft für eine bestimmte Unternehmensgröße zu erklären, näher bringen? Einen Ansatzpunkt bietet das Person-Organization Fit (P-O Fit) Konzept. Danach führt eine hohe Kompatibilität von Unternehmens- und Mitarbeitermerkmalen zu einer vorteilhafteren (Arbeits-) Beziehung als eine geringe Kompatibilität. P-O Fit beruht auf dem Gedanken der Interaktion zwischen Situation und Person. Demnach hängt das Verhalten einer Person nicht nur von den Faktoren ab, die von der Umgebung (hier: Unternehmen) vorgegeben werden, sondern auch davon, inwieweit eine Person mit diesen Faktoren kompatibel ist. Eine kooperative Person beispielsweise wird ihre Stärken in einer kooperativen Umgebung besser ausspielen können und zufriedener sein als in einer Umgebung, die eher von Wettbewerb geprägt ist.

Ob jemand aber eher kooperativ oder eher wettbewerbsorientiert handelt, hängt zu großen Teilen auch von seinen individuellen Persönlichkeitsfaktoren ab, also relativ zeitstabilen Verhaltensdispositionen. Folgt man dieser Argumentation, so ist es einleuchtend, dass Arbeitnehmer mit unterschiedlichen Persönlichkeitsdispositionen auch unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen haben, die eben nicht von jedem Unternehmen gleichermaßen befriedigt werden können. Ziel dieser Arbeit ist es, die für Mitarbeiter relevanten Unterschiede in den Arbeitsbedingungen und Anreizstrukturen von KMU und großen Unternehmen zu identifizieren und zu überprüfen, inwieweit diese Unterschiede bestimmten Mitarbeitertypen entgegenkommen, indem sie deren Bedürfnisse und Präferenzen hinsichtlich gewünschter Arbeitsbedingungen und Anreize befriedigen und somit eine Kompatibilität von persönlichen und organisationalen Merkmalen determinieren.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	III
	Tabellenverzeichnis	III
	Abkürzungsverzeichnis	IV
1.	Einleitung	1
1.1	Problemstellung und Zielsetzung	1
1.2	Methodische Vorgehensweise	3
2.	Person-Organization Fit	6
2.1	Interaktion als Grundlage des Person-Organization Fit	6
2.2	Definition Person-Organization Fit	7
2.1.1	Supplementary Fit	8
2.1.2	Complementary Fit	8
2.3	Entstehung eines Fit aus Sicht von Person und Organisation	11
2.3.1	Organisationswahl	11
2.3.2	Schneiders ASA-Modell	16
2.4	Auswirkungen von P-O Fit oder Mis-Fit	20
2.5	Weitere Fit Dimensionen	21
3.	Hollands Persönlichkeitstypologie	24
3.1	Grundannahmen	24
3.2	Hollands Persönlichkeits- und Umwelttypen	27
4.	Organisationsgröße	34
4.1	Empirische Bedeutung der Unternehmensgröße	35
4.2	Defizit- und Äquivalenzmodell	36
4.3	Betriebsgrößenbedingte Handlungsvoraussetzungen und Anreize	40
4.3.1	Ressourcenausstattung und materielle Anreize	41
4.3.2	Komplexität und tätigkeitsbezogene Anreize	43
4.3.3	Sozialcharakter und soziale Anreize	45
4.4	Zusammenfassung	47
5.	Tendenz-Aussagen	48
5.1	Persönlichkeitstyp und materielle Anreize	50
5.2	Persönlichkeitstyp und tätigkeitsbezogene Anreize	53
5.3	Persönlichkeitstyp und soziale Anreize	58
5.4	Persönlichkeitstypen und Organisationsgröße	62
6.	Schlussbetrachtung und Ausblick	65
6.1	Zusammenfassung	65
6.2	Ausblick	67
	Literaturverzeichnis	69
	Internetquellen	74
	Eidesstattliche Erklärung	75

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	III
	Tabellenverzeichnis	III
	Abkürzungsverzeichnis	IV
1.	Einleitung	1
1.1	Problemstellung und Zielsetzung	1
1.2	Methodische Vorgehensweise	3
2.	Person-Organization Fit	6
2.1	Interaktion als Grundlage des Person-Organization Fit	6
2.2	Definition Person-Organization Fit	7
2.1.1	Supplementary Fit	8
2.1.2	Complementary Fit	8
2.3	Entstehung eines Fit aus Sicht von Person und Organisation	11
2.3.1	Organisationswahl	11
2.3.2	Schneiders ASA-Modell	16
2.4	Auswirkungen von P-O Fit oder Mis-Fit	20
2.5	Weitere Fit Dimensionen	21
3.	Hollands Persönlichkeitstypologie	24
3.1	Grundannahmen	24
3.2	Hollands Persönlichkeits- und Umwelttypen	27
4.	Organisationsgröße	34
4.1	Empirische Bedeutung der Unternehmensgröße	35
4.2	Defizit- und Äquivalenzmodell	36
4.3	Betriebsgrößenbedingte Handlungsvoraussetzungen und Anreize	40
4.3.1	Ressourcenausstattung und materielle Anreize	41
4.3.2	Komplexität und tätigkeitsbezogene Anreize	43
4.3.3	Sozialcharakter und soziale Anreize	45
4.4	Zusammenfassung	47
5.	Tendenz-Aussagen	48
5.1	Persönlichkeitstyp und materielle Anreize	50
5.2	Persönlichkeitstyp und tätigkeitsbezogene Anreize	53
5.3	Persönlichkeitstyp und soziale Anreize	58
5.4	Persönlichkeitstypen und Organisationsgröße	62
6.	Schlussbetrachtung und Ausblick	65
6.1	Zusammenfassung	65
6.2	Ausblick	67
	Literaturverzeichnis	69
	Internetquellen	74
	Eidesstattliche Erklärung	75

Textprobe:

Kapitel 4.3, Betriebsgrößenbedingte Handlungsvoraussetzungen und Anreize:

Die Handlungsvoraussetzungen von Unternehmen ändern sich, wenn sich die Organisationsgröße verändert. Die größenbedingten Determinanten, die in die-sem Zusammenhang für eine Erklärung herangezogen werden können, da sie eng mit der Betriebsgröße in Verbindung stehen, sind die Ressourcenausstat-tung, die Komplexität und der Sozialcharakter eines Unternehmens. Diese drei fundamentalen Erklärungsgrößen eröffnen oder begrenzen bestimmte Hand-lungsvoraussetzungen eines Unternehmens und verändern sich, wenn sich die Organisationsgröße ändert.

Die Ressourcenausstattung, die Komplexität und der Sozialcharakter eines Unternehmens haben daher auch Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und die materiellen und immateriellen Anreizstrukturen ei-ner Organisation und liefern somit wichtige Anhaltspunkte um die Wirkung der Betriebsgröße auf den P-O Fit von unterschiedlichen Mitarbeitertypen zu unter-suchen. In den folgenden Abschnitten werden nun die drei genannten grö-ßenabhängigen Determinanten des Unternehmensverhaltens und die sich dar-aus ergebenden Unterschiede in den Arbeitsbedingungen und Anreizstrukturen von KMU und großen Unternehmen erläutert. Die Arbeitsbedingungen und An-reize, die sich aus den größenbedingten Determinanten des Unternehmensver-haltens ableiten, sind für die Ressourcenausstattung die materiellen Anreize, für die Komplexität die tätigkeitsbezogenen Anreize und für den Sozialcharakter die sozialen Anreize.

Kapitel 4.3.1, Ressourcenausstattung und materielle Anreize:

Der Handlungsspielraum einer Organisation wird maßgeblich durch die jeweils vorhandenen Ressourcen bestimmt und begrenzt. Eine geringere Ausstat-tung mit Ressourcen gilt in der wissenschaftlichen Literatur als ein typisches Merkmal von KMU. Dies zeigt sich einerseits an der Menge und andererseits an der Vielfalt der vorhandenen Ressourcen. So verfügen große Unternehmen über eine höhere Kapitalausstattung und damit mehr finanzielle Ressourcen (und daher auch eine bessere Ausgangsposition bei der Beschaffung zusätzli-cher Finanzmittel aufgrund einer höheren Kreditwürdigkeit), mehr Verhand-lungsmacht gegenüber ihren Stakeholdern und über mehr Personal (bzw. Hu-manressourcen).

Je mehr Ressourcen einem Unternehmen zur Verfügung stehen, desto eher können diese bei Bedarf auch in andere Unternehmensteile verlagert werden. Die vorhandenen organisationalen Ressourcen haben somit auch Einfluss auf die Möglichkeiten eines Unternehmens auf Umweltverände-rungen flexibel zu reagieren und Prozesse zu beschleunigen, indem z.B. Res-sourcen unternehmensintern umverteilt oder zusätzliche Ressourcen aquiriert werden. Aber mit steigender Organisationsgröße können auch gewisse Res-sourcen wie z.B. bestimmte Handlungsbereitschaften, Veränderungs- und Ver-ständigungspotentiale eher verloren gehen als zunehmen. Welche Einflüsse der organisationalen Ressourcenausstattung sind nun auf die Anreizstrukturen von Unternehmen unterschiedlicher Größe zu erwarten, bzw. zu beobachten? Um dies zu beantworten, werden im folgenden Abschnitt nun die materiellen Anreize, die sich aus der Ressourcenausstattung einer Organisation ergeben, erläutert.

Materielle Anreize:

Unter materiellen Anreizen werden in dieser Arbeit all diejenigen Leistungen eines Unternehmens verstanden, die einem Mitarbeiter gewährt werden und denen ein materieller Wert beigemessen werden kann. Dazu zählen die gezahlten Löhne (wie z.B. das Grundgehalt und variable Lohnbestandteile wie Prämien, Boni etc.) und Lohnzusatzleistungen (freiwillige Sozialleistungen, betriebliche Darlehen, Firmenwagen, Produktrabatte für Beschäftigte, Werkswohnungen, Betriebskindergarten, Betriebsrente etc.). Daneben zählen aber auch eher mittel- bis langfristig wirksame Anreizkomponenten wie die Beschäftigungssicherheit oder die Bereitstellung von Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten (z.B. betriebsinterne Weiterbildungsmöglichkeiten) zu dem Bereich der materiellen Anreize, da sie den Beschäftigten in materieller Hinsicht eine gewisse Planungssicherheit ermöglichen.

Vergleicht man die Ausführungen zu den Unterschieden in der Ressourcenausstattung von KMU und großen Unternehmen und die damit einhergehenden Wirkungen auf die materiellen Anreize, so muss man den Schluss ziehen, dass der Handlungsspielraum eines Unternehmens zur Gewährung materieller Anreize direkt von der organisationalen Ressourcenausstattung abhängt. Dazu kommt noch ein eher indirekter Zusammenhang: Denn die Etablierung und Umsetzung bestimmter Anreizsysteme erfordert über den reinen materiellen „Wert“ des betreffenden Anreizes hinaus weitere personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen. So bedarf es bei einer Einführung z.B. eines ausgefeilten variablen Vergütungssystems oder eines Weiterbildungsprogramms Stellen, die die planerische und administrative Koordination übernehmen. Und um einem Arbeitnehmer Karriereaussichten anbieten zu können, bedarf es auch entsprechender unternehmensinterner Aufstiegsmöglichkeiten. In diesem Zusammenhang kann also auch der „Vorrat“ an Arbeitsplätzen, bzw. Aufstiegsmöglichkeiten als Ressource betrachtet werden. Dass diese tendenziell eher in einem großen als in einem kleinen Unternehmen zu finden sind, liegt auf der Hand.

Diese Überlegungen lassen den Schluss zu, dass große Unternehmen gegenüber kleinen Unternehmen, was die Gewährung von materiellen Anreizen betrifft, im Vorteil sind. Und nichts anderes zeigen auch die Ergebnisse aus Studien, die die Verbreitung von materiellen Anreizen in unterschiedlichen Größenklassen gemessen haben. So zahlen große Unternehmen die höheren Löhne und bieten ihren Angestellten mehr Lohnzusatzleistungen. Und auch für die mittel- bis langfristig wirksamen materiellen Anreize wie Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten kann dies angenommen werden. Diese hängen aber nicht nur von der Ressourcenausstattung eines Unternehmens ab, sondern sie hängen auch eng mit der Komplexität einer Organisation zusammen, die nun im folgenden beschrieben wird.