Unternehmensentwicklung durch Akquisition und Kooperation

und deren Bedeutung überbetont werden, hingegen anderes vernachlässigt wird.220 Der Akquisitionsprozeß, der besonders in der angelsächsischen Literatur ausführlichst diskutiert wird, gliedert sich klassischerweise in mehrere Phasen.221 Das lange Jahre übliche Vorgehen war das Bestimmen der Akquisitionskriterien und das Suchen eines renditeversprechenden Kaufobjekts, das möglichst schnell an die eigene Struktur und Kultur angepaßt werden sollte.222 Dieser Prozeß war zum Scheitern verurteilt, da er die wichtigsten Punkte, die Analyse der eigenen Fähigkeiten und die Integration, außer acht ließ.223 Die Integration wurde, falls überhaupt, als letzte Phase betrachtet, so daß erst einmal die vorhergehenden Phasen abzuschließen waren, bevor die Integration durchgeführt wurde.224 Neuere Ansätze versuchen, den Strategie- und Organisationsbezug stärker herauszuarbeiten, indem sie eine zirkuläre Verknüpfung der Phasen aufzeigen225 und den Entscheidungsprozeß (Strategie) mit dem Integrationsprozeß (Organisation) verbinden.226 Zunehmend verbreitet sich die Erkenntnis, daß gerade die bisher vernachlässigten Bereiche entscheidend für den Akquisitionserfolg sind.227 Es ist essentiell, schon von Anfang an bei der Bewertung der eigenen Stärken und Schwächen sowie bei der intendierten Unternehmensentwicklung die Integration von potentiellen Übernahmekandidaten zu berücksichtigen, um nicht nach der Übernahme feststellen zu müssen, daß das Unternehmen nicht in der Lage ist, die Akquisition nutzbringend zu integrieren.228 Die Integrationsphase ist gerade deshalb so wichtig, da erst in ihr die erhofften Synergien erzielt werden können, die eigentliche Wertschöpfung stattfindet.229 Eine erfolgreiche [...]

horizontale, vertikale und konglomerate Formen.214 Eine horizontale Akquisition findet auf der gleichen Wertschöpfungsstufe innerhalb einer Branche statt; eine vertikale Verbindung vollzieht sich mit einer vor- oder nachgelagerten Produktionsstufe. Von konglomeraten Verbindungen spricht man, wenn die Unternehmen keine Gemeinsamkeiten aufweisen, aus verschiedenen Branchen kommen und somit auch andere Produkt-MarktKombinationen aufweisen.215 Neuere Ansätze verfeinern dieses Vorgehen und betonen als Unterscheidungsmerkmal die zu transferierenden Fähigkeiten bzw. Ressourcen und den Strategiebezug.216 Weitere Unterscheidungsmöglichkeiten sind der Grad der Integration, die Art der Übernahme und die Finanzierung. Der Grad der Integration217 reicht von der Vollverschmelzung bis zu der Erhaltung der Autonomie des akquirierten Unternehmens, oft im Rahmen eines Holdingverbunds.218 Des weiteren können Übernahmen „freundlicher“ Art sein, d. h. durch Verhandlungen im gegenseitigen Einverständnis abgeschlossen werden, oder „unfreundlich“, wobei durch das Erlangen einer Aktienmehrheit die Kontrolle übernommen wird. Schließlich werden Akquisitionen nach der Art der Finanzierung unterschieden in Akquisitionen durch Barmittel, gegen Anteile des kaufenden Unternehmens oder durch Fremdmittel wie es bei dem Leveraged Buy-Out (LBO) der Fall ist.219 1.2 Behandlung der Akquisition in Theorie und Praxis Der Themenkomplex der Akquisition ist sehr vielfältig, wobei jedoch oft einzelne Aspekte, z. B. die Unternehmensbewertung oder die Finanzierung, isoliert betrachtet [...]

res trägt den Kern des anderen in sich, ja der Charakter des einen Teils entsteht erst in bezug bzw. im Gegensatz zu einem ‘anderen’.“201 Die Gegensätze und Widersprüchlichkeiten werden in diesem Ansatz nicht nur akzeptiert, sondern versucht, beide Seiten umzusetzen. Remer erkennt vier Ansatzpunkte zu einem DilemmaManagement: Kompensation, Selektion, Abstraktion und Evolution.202 Im Kern ist diesen Ansätzen eines gemeinsam. Sie versuchen beide Seiten des Spannungsfeldes zu berücksichtigen indem sie verschiedene Dimensionen anwenden, um die Intensität der Spannungsfelder zu verringern. Die aufgezeigten Punkte dürfen nicht als Selbstzweck gesehen werden, sondern als Mittel, um die Rahmenbedingungen für die Unternehmensentwicklung zu verbessern.203 Dabei sind alle Gestaltungsbedingungen relativ zu sehen, keine sollte maximiert werden, sondern von jedem ein Mindestmaß bewahrt werden. Ein vollkommen flexibles Unternehmen artet ins Chaos aus. Auch soll nicht zwanghaft Harmonie herbeigeführt werden, spannungserzeugende Gegensätze und Widersprüchlichkeiten müssen aufrechterhalten werden, um den Wandel und eine sinnvolle Unternehmensentwicklung zu fördern.204 Eine mehrdimensionale Balance wäre wünschenswert, doch muß diese dynamischen Charakter haben.205 [...]