Überlegungen zur Einführung des Einzonenmodells in einer Geschäftsstelle der Volksbank Bitburg eG

Diplomarbeit von Thorsten Hendriks

Einleitung:

1.1, Kundenorientierung als wichtiger Wettbewerbsfaktor im Wandel der Kundenbedürfnisse:

Die Kundenbindung hat heute für Finanzdienstleister meist einen höherenStellenwert erreicht als die permanente Neukundengewinnung. Speziell die Bindung von Kunden mit interessantem Potential - wie z.B. vermögende Privatkunden – ist eine wesentliche Voraussetzung für den dauerhaften Erfolg einer Bank. Auch die zunehmende Akzeptanz elektronischer Vertriebskanäle stellt die Anbieter von Finanzdienstleistungen vor neue Herausforderungen. Der Bankenmarkt ist eindeutig im Umbruch - und das nicht erst seit heute. Im Mittelpunkt des Interesses steht der Kunde, an dessen Bedürfnisse und Anforderungen die Produkte und individuellen Problemlösungen angepaßt werden müssen. Das Angebot der Mitbewerber unterscheidet sich oft nur durch die Namensgebung von den eigenen Produkten. Die Nutzenstiftung ist bis auf wenige Ausnahmen bei den meisten Leistungen unterschiedlicher Anbieter gleich. Der größte Teil der Produktpalette ist austauschbar. Wie kann eine Genossenschaftsbank sich dennoch von ihren Konkurrenten unterscheiden? Besonderer Kundenservice und ein kompetentes, umfassendes Informationsangebot über alle Leistungen stellen eine große Chance zur Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern dar. Dieses Angebot der Banken muß für den Kunden heute ‘rund um die Uhr’ und von jedem Ort aus erreichbar sein. Gleichzeitig gewinnt ein genaues Kundenprofil immer mehr an Bedeutung, um gezielte Lösungen für die speziellen Wünschen und Zielen der Klientel zu entwerfen. Um diese Informationen umfassend darzustellen und jederzeitigen Zugriff darauf zu gewährleisten, sind große Datenbanken erforderlich, die solche Informationen speichern und auf Abruf zur Verfügung stellen können. Nun ist es leicht nachzuvollziehen, daß eine mittelgroße Genossenschaftsbank mit z.B. 500 Millionen Bilanzsumme Schwierigkeiten haben wird, solch ein Instrument im eigenen Hause aufzubauen und zu pflegen. Um dieser Problematik zu begegnen, schließen sich Banken an überregionale Rechenzentren an, die wesentlich größere Kapazitäten für die Kundendatenpflege zur Verfügung stellen. Diese ‘Großrechner’ geben die abgerufenen Informationen direkt im Online-Betrieb wieder und nehmen veränderte Daten in ihren Datenbestand auf. Ebenso wie bei Banken ist auch bei Rechenzentren in den letzten Jahren eine Orientierung hin zum Kunden zu beobachten, denn die Informationsaufbereitung im Sinne der Vertriebssteuerung und Marktbearbeitung hat sich deutlich verbessert. Eine positiv gelebte Unternehmenskultur stellt ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zum Mitbewerber dar. Die Wertschätzung der Kunden oder die Freundlichkeit der Mitarbeiter können nicht durch Anordnungen gelebt werden. Solche Werthaltungen sind eher das Ergebnis langfristiger Entwicklungsprozesse. Und hier liegt der Vorteil einer mittelgroßen Genossenschaftsbank. Ein Entwicklungsprozeß - wie eben beschrieben - kann aufgrund der Überschaubarkeit der Bank leichter gestaltet werden als dies in einer Großbank mit mehreren Tausend Mitarbeitern möglich ist. Die Identifikation mit dem eigenen Hause und mit der Region ist eher gegeben, da der persönliche Bezug der Mitarbeiter zu den Kunden vorhanden ist, während bei einer Großbank doch vorwiegend Anonymität vorherrscht.

Wie aber wird nun eine Unternehmenskultur sichtbar bzw. spürbar? Die Wertschätzung gegenüber den Kunden darf nicht nur ein Lippenbekenntnis sein, sondern Kundenorientierung und –zufriedenheit müssen tatsächlich an oberste Stelle gesetzt und gelebt werden, was in der alltäglichen Praxis oft nicht der Fall ist. Unternehmenskultur ist die Gesamtheit aller gemeinsamen Werthaltungen von Führungskräften und Mitarbeitern, die sich über einen langjährigen Entwicklungsprozeß herauskristallisiert haben und das Verhalten dieser Mitarbeiter untereinander entscheidend prägen Das gelebte und verinnerlichte Selbstverständnis hat wesentlich größere Bedeutung als alles, was mit Hilfe von Anordnungen, Regeln und Stellenbeschreibung erreicht werden kann. Probleme ergeben sich allerdings, wenn über die Priorität der Wertvorstellungen Unklarheit herrscht. Beginnt diese Unklarheit in der Führungsspitze, so setzt sich dies nach unten fort. Aufgrund der Unsicherheit besteht die Gefahr, daß die Wertvorstellungen unterschiedlich priorisiert werden und sich dadurch sogenannte Subkulturen bilden. Schwierig wird dies dann, wenn die einzelnen Teilgruppen ihre Prioritäten stärker gewichten als die Unternehmensziele. Es wird eine Absicherungs- und Verteidigungspolitik gegenüber anderen Gruppen betrieben, was natürlich Organisationseinheiten aufspaltet und eine zielorientierte Unternehmensführung erheblich erschwert. Die für eine effektive Zusammenarbeit notwendige Offenheit und Konfliktfähigkeit fehlen. Als Fazit ist zu sagen, daß ohne eine im positiven Sinne stark ausgeprägte Unternehmenskultur die Vermittlung von Werthaltungen nicht gelingt und dadurch Orientierungslosigkeit und Frustration entstehen. Was letztendlich darunter leidet, ist der Unternehmenserfolg.

Letzter Aspekt in der Kundenorientierung ist der Aufbau und die Pflege eines persönlichen Vertrauensverhältnisses zwischen Mitarbeitern und Kunden. Nicht selten werden vom Kunden dann auch mal finanzielle Nachteile in Kauf genommen, wenn man zum Beispiel ein vergleichbares Produkt bei einem Mitbewerber zu günstigeren Konditionen erwerben könnte. Kunden wollen schließlich von ihrem Berater verstanden und respektiert werden. Die Pflege dieses Vertrauensverhältnisses, was auch als Beziehungsmanagement bezeichnet wird, ist in der heutigen Zeit oft mit einigen Problemen behaftet. Eine große Zahl, vor allem wichtiger, einkommensstarker Kunden, kommt entweder gar nicht oder nur ganz selten zur Bank. Zum einen haben sie wenig Zeit, zum anderen sind sie sehr aufgeschlossen gegenüber modernen Kommunikationsmedien. Sie nutzen überwiegend Direkt-Vertriebswege oder Selbstbedienungskomponenten wie Geldausgabeautomat oder Kontoauszugsdrucker, die meistens außerhalb des Servicebereiches zu erreichen sind. Besonders das Online-Banking macht den Aufbau von Mehrfach-Bankverbindungen und einen Bankenwechsel sehr einfach und bequem. Selbstbedienungskomponenten müssen jedoch auch in Zukunft noch weiter ausgebaut werden - allerdings in die Bankstelle integriert. Die Aufgabe der Berater besteht nun darin, die Kunden an die Kundenselbstbedienung heranzuführen und ihnen trotzdem das Gefühl zu vermitteln, als Ansprechpartner während der Schalteröffnungszeiten, und auch darüber hinaus, jederzeit zur Verfügung zu stehen. Der Kunde soll sowohl seinen Bedarf an persönlicher Beratung als auch die zügige Geschäftsabwicklung durch Automation decken können. Aus diesem Zusammenhang heraus sind Konzeptbeschreibungen wie ‘Integrierte Selbstbedienung’ oder ‘Einzonenmodell’ entstanden, auf die diese Diplomarbeit im späteren Verlauf aufbauen wird. Weiterhin hat der immer stärker aufkommende Wunsch der Banken, aber auch der Kunden, nach Beraterteams auch Auswirkungen auf die Organisationsstruktur. Servicekräfte werden zahlenmäßig abgebaut und in Beraterteams integriert, die sich für umfangreichere, kundenorientierte Aufgaben qualifizieren und entwickeln. Denn nahezu alle Serviceaufgaben lassen sich auf Direkt-Vertriebswege verlagern. Dies alles hat zur Folge, daß mittelfristig weniger Mitarbeiter im Service tätig sind, sondern höher qualifizierte Aufgaben wahrnehmen, d.h. der Berater nimmt einen immer höheren Stellenwert ein.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3, Umsetzungsversuche und deren Konsequenzen:

3.1, Veränderungen im Vertrieb:

3.1.1, Philosophie:

Die Philospohie des Einzonenmodells geht von bestimmten, bereits erwähnten Situationen und Entwicklungstrends aus, von denen Banken gegen Ende des 20. Jahrhunderts berührt werden. Zunächst bleibt festzustellen, daß die Geschäftsstelle einer Bank der wichtigste Vertriebskanal ist. Kunden suchen nach wie vor, obwohl es seit einigen Jahren andere Vertriebskanäle wie z.B. Homebanking gibt, den persönlichen Kontakt zu den Bankmitarbeitern. Sie kommen also gerne zur Geschäftsstelle. Deshalb muß der Bankbesuch für den Kunden zum Erlebnis gemacht werden. Banken sind diesbezüglich sehr einfallsreich, wie unter Abschnitt 2.2. bereits beschrieben wurde. Manche richten ihre Räume mit dem teuersten Büromaterial ein, andere integrieren ihre Geschäftsstelle in ein Einkaufzentrum usw. Entscheidend ist jedoch, wie die Bankmitarbeiter den Kundenbesuch gestalten. Teure Möbel können nicht einen freundlichen und zuvorkommenden Mitarbeiter ersetzen. Die neue Unternehmenskultur mit den entsprechenden Anforderungen und Zielen wird als zu lebende Philosophie in den Köpfen der Mitarbeiter verankert und von dort aus auf die Kunden übertragen Die Geschäftsabläufe sind demnach vertriebspolitisch zu aktualisieren. Kunden stellen allgemein höhere Ansprüche an die Leistungen einer Bank. Damit sind sowohl Service- als auch Beratungsleistungen gemeint. Im Bereich Service ist eine schnelle, kostengünstige und problemlose Versorgung mit Basisleistungen notwendig. Auskünfte, die verlangt werden, sollen korrekt und unkompliziert erteilt werden. Für den Kunden muß die Serviceleistung immer gewährleistet sein, d.h. ein Servicemitarbeiter muß für den Kunden immer und rasch zur Verfügung stehen, indem er freundlich und aufgeschlossen auf ihn zugeht. Weiterhin äußern immer mehr Kunden den Wunsch nach einer umfassenden und kompetenten Beratung. Diesem Begehren muß in Zukunft noch mehr entgegengekommen werden. Die durch die Umsetzung des Einzonenmodells gewonnene Zeit ist ausschließlich oder zum überwiegenden Teil in die qualifizierte Beratung zu investieren, sei es die A-Kundenbetreuung, die B-Kundenberatung oder die EFA-Beratung. Der Kunde wird für Qualität dankbar sein und die Bank einen höheren Ertrag durch qualifizierte Geschäfte erwirtschaften. Ein Manko derzeitiger Vertriebsstrukturen in Neuerburg ist es, daß die Mitarbeiter der Filiale sich aufgrund sehr viel administrativer Tätigkeit zu wenig auf die Beratung und den ertragsteigernden Verkauf konzentrieren können. Zeitliche Freiräume fehlen. Dies hat zur Folge, daß die bestehenden Kundenpotentiale viel zu wenig ausgeschöpft werden. Eine konsequente Entlastung von Administration ist erforderlich. Eine Möglichkeit ist die Verlagerung von Routinetätigkeiten auf die Technik, die andere ist eine Zentralisation administrativer Tätigkeiten in der Hauptstelle. Die Abwälzung auf die Technik trägt dabei der Philosophie des Einzonenmodells in großem Maße Rechnung. Geht der Kunde trotz Technikeinsatz auf einen Mitarbeiter zu, so werden solche Kundenkontakte bei den Basisleistungen heute sehr selten für Verkaufsgespräche genutzt. Auch wenn nur ein Signal vom Kunden erkannt wird, so kann zumindest das Verkaufsgespräch angebahnt werden und zu einem späteren Termin stattfinden. Bei solchen Signalen ist außerdem eine große Sensibilität der Vertriebsmitarbeiter, die u.U. noch geschult werden muß, erforderlich. Die Anforderungen an die Mitarbeiter werden im folgenden Abschnitt noch näher untersucht.

3.1.2, Mitarbeiter im Einzonenmodell:

An das Humankapital einer Geschäftsstelle werden die größten Anforderungen gestellt. Als Oberbegriffe sollen Offenheit und Selbstbewußtsein genannt sein. Durch den ‘Wegfall der Theke’ im Einzonenmodell ist keine Trennungsbarriere mehr zwischen Kunde und Bankmitarbeiter vorhanden. Das kann u.U. das Gefühl von Unsicherheit hervorrufen. Die Mitarbeiter müssen auf ihre Kunden offen zugehen und ein selbstbewußtes Auftreten haben. In Schulungen und Trainingsprogrammen sollten die Mitarbeiter auf das neue Vertriebskonzept vorbereitet werden. Auf die Kundenwünsche und -bedürfnisse muß individuell eingegangen werden und jederzeit eine Auskunftsbereitschaft gewährleistet sein. In den Beratungsgesprächen soll der Umgang mit Technik und Verkaufshilfen beherrscht werden, was zusätzlich zu einem kompetenten Beratererscheinungsbild beiträgt. All die beschriebenen Anforderungen werden bereits jetzt in hohem Maße von den Mitarbeitern der Geschäftsstelle Neuerburg erfüllt. Ein offenes Zugehen auf die Kunden ist selbstverständlich und wird dadurch erheblich erleichtert, daß die Mitarbeiter die Kunden durch langjährige Präsenz sehr gut kennen. Eine besondere Anforderung des Einzonenmodells ist die Teamfähigkeit der Mitarbeiter einer Geschäftsstelle. Die bisherige Besetzung der Filiale in Neuerburg lebt den Teamgedanken schon seit Jahren und gilt diesbezüglich in der Gesamtbank als Paradebeispiel für Teamgedanken und Verkaufsproduktivität. Auch qualifizierte Beratungen werden angeboten, wobei ein Mitarbeiter auch die EFA-Ausbildung absolviert hat und somit den Bedarf nach einer umfassenden und kundenorientierten Beratung abdeckt. Zusammenfassend läßt sich sagen, daß die derzeitige personelle Besetzung der Geschäftsstelle in Neuerburg die idealen Voraussetzungen mitbringt, um den Anforderungsprofilen des Einzonenmodells gerecht zu werden. Eine Ausschreibung von Arbeitsplätzen im Zuge der Neukonzeptionierung ist aufgrund dieser Voraussetzungen nicht vorgesehen.