Transaktionskostentheorie und Global Sourcing - eine ökonomische Analyse

Diplomarbeit von Alexandra Schmidt

Einleitung:

Die Funktion Beschaffung und damit das Global Sourcing steht täglich vor der Notwendigkeit, Entscheidungen treffen zu müssen, die teilweise nachhaltige Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, inwieweit ein Unternehmen alle relevanten Kosten, so auch Transaktionskosten, bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt. Die Transaktionskostentheorie, die Verhaltensannahmen wie die eingeschränkte Rationalität des handelnden Menschen oder das opportunistische Verhalten seitens des Lieferanten mit einbezieht, wird bei einer traditionellen Kostenbetrachtung weitgehend nicht berücksichtigt. Mit diesem Schwerpunkt, der Annahmen der Transaktionskostentheorie, wird die Beschaffungsstrategie Global Sourcing analysiert.

Durch die Öffnung neuer Märkte wie Indien, China und den ehemaligen Ostblockstaaten ist der relative Preis für Arbeit gefallen. Der Wettbewerbsvorsprung hoch entwickelter Volkswirtschaften, wie beispielsweise Deutschland verringert sich. In Zeiten zusammenwachsender Märkte ist es für viele Unternehmen wichtig, sich klare Wettbewerbsvorteile zu sichern. Viele Unternehmen haben erkannt, dass im globalen Wettbewerb bei sinkenden Margen und immer härter werdender Konkurrenz Erfolgspotenziale nicht ausschließlich bei den Funktionen Vertrieb und Produktion zu suchen sind, sondern auch im Bereich der Beschaffung viele Möglichkeiten noch nicht ausgeschöpft sind. Vor diesem Hintergrund hat das Strategiekonzept des Global Sourcing in den letzten Jahren stark an Dynamik zugenommen. Laut einer Studie von Prof. Bogaschewski wird der Anteil an Global Sourcing in den nächsten fünf Jahren bei deutschen Unternehmen, je nach Branchenzugehörigkeit, um 40 bis 50% ausgebaut werden. Bedingt ist dies durch vordergründig günstige Einstandpreise, die Zunahme von Outsourcingstrategien, verstärkte Buy-Entscheidungen und die damit abnehmende Fertigungstiefe in Unternehmen. Somit wächst die Beschaffungstiefe und die Bedeutung des Global Sourcing. Jedoch stellt dies das Global Sourcing vor eine Vielzahl komplexer Problemfelder.

Eines dieser Problemfelder ist die Einbeziehung der Transaktionskosten bei Global Sourcing. Die Transaktionskosten sind in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich gestiegen und haben einen Anteil von durchschnittlich 60 Prozent des Bruttoinlandsprodukts erreicht. Hinzu kommt, dass die Komplexität und Unsicherheit des Global Sourcing gegenüber lokaler Beschaffung deutlich höher ist. Setzt man diese Faktoren in Bezug zueinander, stellt sich nicht mehr die Frage, ob Transaktionskosten in den Entscheidungsprozess mit einbezogen werden sollten, sondern auf welchem Wege sie berücksichtigt werden müssen. In der Praxis werden jedoch häufig nur traditionelle Instrumente eines Kostenvergleichs, ohne Einbeziehung der Transaktionskosten, angewendet. Diese standardmäßigen Kostenvergleiche können zu Fehlentscheidungen führen, da Verhaltensannahmen wie Opportunismus eines Lieferanten oder die begrenzte Rationalität des Käufers sowie der Einfluss kultureller und rechtlicher Unterschiede in den Entscheidungsprozess nicht mit einbezogen werden.

Gang der Untersuchung:

Die Diplomarbeit baut auf einer Literaturrecherche auf und zeigt mögliche Wege, die Transaktionskosten in den Entscheidungsprozess des Global Sourcing mit einzubeziehen. Dabei stehen die Einflussfaktoren Opportunismus, Rationalitätsdefizit und Distanz im Mittelpunkt der Betrachtung. Aus den gewonnenen Erkenntnissen lassen sich zum Abschluss drei Hypothesen ableiten.

Der Aufbau dieser Arbeit wird, ausgehend von der obigen Zielsetzung, in fünf unterschiedlich gewichtete Hauptteile gegliedert. Im Anschluss an das einführende Kapitel, welches die Einführung in die Thematik, das Ziel und die Vorgehensweise zum Inhalt erklärt, baut das zweite Kapitel darauf auf. Hier erfolgt eine Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen der Transaktionskostentheorie. Unter Bezugnahme darauf erfolgt die Beschreibung der Transaktionskostenarten mit einigen Beispielen. Die Begriffe Transaktionen und Institutionen werden im Anschluss beschrieben, da diese Begriffe in der Literatur nicht eindeutig definiert sind. Mit dem Fokus des Global Sourcing werden zum Abschluss des Kapitels die Einflussfaktoren der Transaktionskostentheorie ausführlich betrachtet. Das Hauptaugenmerk liegt hier bei den menschlichen Faktoren mit begrenzter Rationalität und Opportunismus sowie der Distanz.

Das dritte Kapitel widmet sich schwerpunktmäßig Global Sourcing. Die verschiedenen Beweggründe für die Entscheidung Global Sourcing zu betreiben, werden zu Beginn beschrieben. Im Anschluss daran wird der Wandel von lokaler Beschaffung zu globalem Souricng aufgeführt, um danach Bezug auf die Globalisierung zu nehmen. Es erfolgt die Beschreibung des Tätigkeits- und Objektumfangs, bei dem verschiedene Aspekte definiert werden. Aus diesen lassen sich die Risiken und Erfolgspotenziale ableiten, die aufzeigen, inwieweit sich die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig sichern lässt. Aufgrund der enormen Bedeutung der Transaktionskosten bei Global Sourcing wird versucht, die qualitativen Faktoren in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen und mögliche Wege zur Operationalisierung aufzuzeigen. Dazu werden mögliche Lösungsinstrumentarien vorgestellt. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich drei mögliche Hypothesen ableiten.

In Kapitel vier steht die potenzielle Hypothesengenerierung im Mittelpunkt. Zu Beginn erfolgt die wissenschaftliche Einordnung der Hypothesen. Die in Kapitel drei gebildeten Hypothesen werden ausführlich beschrieben. Auf diesen Grundlagen wurde der Entwurf eines Fragebogens erarbeitet, um die Hypothesen in einer darauf aufbauenden Arbeit empirisch zu verifizieren oder zu falsifizieren. Das abschließende Kapitel bietet eine Zusammenfassung der Analyse sowie einen Ausblick auf mögliche Vertiefungen. Im Anhang ist ein Beispiel einer bereits durchgeführten empirischen Studie über Transaktionskosten in der Automobilindustrie zwischen Hersteller und Händler aufgeführt sowie der Entwurf des Fragebogens für einen empirischen Beleg der Hypothesen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2.1, Risiken:

Die Vorteile des grenzüberschreitenden Global Sourcing sind vordergründig sehr verlockend, jedoch stellt eine Orientierung der Beschaffungsaktivitäten auf internationale Märkte die Unternehmen vor große transaktionskostenbeeinflussende Herausforderungen. Welche Risiken hiervon abgeleitet werden, wird im Folgenden unter Bezugnahme der Aspekte beschrieben:

Kulturstandards, welche in den Geschäftssitten, der Mentalität und dem Wertesystem zum Ausdruck kommen, führen häufig zu Missverständnissen zwischen den Geschäftspartnern. Um diese Probleme zu umgehen, sollten die Einkäufer intensiv auf dem Gebiet der Verhandlungskulturen geschult oder externe Dienstleister, wie Dolmetscher oder Fremdsprachenkorrespondenten, engagiert werden.

Weiterhin ist die Komplexität beim Global Sourcing zu berücksichtigen. In Ländern, die in militärische Auseinandersetzungen verwickelt sind, in politischen Spannungsgebieten liegen oder die durch soziale Konflikte, politische Instabilität oder Unruhen gekennzeichnet sind, besteht ein erhöhtes Risiko. Aus diesem Grund sollte ein weltweit agierendes Unternehmen stets die politische Situation im Bezugsland im Auge behalten, um Lieferausfälle auf Grund solcher Gefahren zu vermeiden. Ebenso werden die Unternehmen mit teilweisen sehr unterschiedlichen Prozessabläufen mit einer deutlich höheren Komplexität konfrontiert sein.

Auf Grund von geographischen Distanzen zwischen den beiden Marktpartnern und längeren Transportzeiten steigt beim Auslandseinkauf die Anzahl der möglichen Störfaktoren. Eine termingerechte Lieferung könnte aufgrund unzureichender Verkehrsinfrastruktur in den Entwicklungsländern gefährdet sein. Hinzu kommen steigende logistische Kosten, die laut einer Studie in den nächsten Jahren um 30 bis 40 Prozent steigen, da diese insbesondere bei See- und Luftfracht von dem Rohstoff Öl abhängig sind.

In vielen Unternehmen stellen heute noch die Sprachbarrieren und der damit einhergehende erschwerte Kommunikationsfluss ein wichtiges Hemmnis für das Global Sourcing dar. Dabei liegt das Problem sowohl bei den potenziellen Lieferanten als auch bei den Kunden selbst. Gerade in kleinen und mittelständischen Betrieben verfügen die Einkäufer oft nur über unzureichende Sprachkenntnisse, so dass eine Ausweitung der Beschaffungstätigkeit auf ausländische Märkte das Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten stellt.

Die rechtlichen Risiken resultieren daraus, dass es beim Handel mit anderen Nationen höchst unterschiedliche Zollformalitäten und Exportvorschriften zu beachten gilt. Auch das internationale Vertragsmanagement stellt für Unternehmen eine erhebliche Gefahr dar, weil die Auffassungen darüber, welche rechtlichen Folgen ein Kaufvertrag besitzt, sehr unterschiedlich sind. Um diese Risiken einzuschränken, sollten Vereinbarungen mit ausländischen Lieferanten über das auf den Kaufvertrag anwendbare Recht sowie über das für eine Entscheidung zuständige Gericht getroffen werden. Positiv auf die Rechtssicherheit wirkt sich auch die Anwendung der international akzeptierten INCOTERMS aus.

Die erfolgreiche Implementierung von Global Sourcing erfordert erhebliche Investitionen im Unternehmen, was immer mit einem ökonomischen Risiko verbunden ist. Der Hauptgrund für die Notwendigkeit der anfänglichen Mehrausgaben ist die rapide anwachsende Komplexität der Unternehmens- und Beschaffungsprozesse. Die Organisation des Unternehmens, besonders die der Einkaufsabteilung, muss auf die neue Beschaffungsstrategie hin ausgerichtet werden. Außerdem erfordert Global Sourcing die Bereitstellung einer Reihe von Ressourcen. Im organisatorischen Bereich z.B. durch qualifizierte Mitarbeiter. Darüber hinaus stellt der Umgang mit dem Währungsrisiko eine Herausforderung dar, der sich Unternehmen stellen müssen. Schwankende Wechselkurse können erhebliche negative Folgen für ein Unternehmen haben. Wurde beispielsweise der Kaufvertrag in der Währung des Beschaffungslandes unterzeichnet und steigt dort der Wechselkurs, erhöht sich der Preis der zu beschaffenden Produkte.

Eine Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten auf internationale Märkte birgt stets ein Qualitätsrisiko. Viele Lieferanten, besonders in den Entwicklungs- und Schwellenländern, verfügen oft über einen minderwertigen technischen Entwicklungsstand und einen für unser Verständnis gering ausgeprägten Qualitätsstandard. Häufig kommt es zu inakzeptablen Schwankungen im Qualitätsniveau, sodass die Lieferanten aus diesen Ländern oft nicht den heimischen Qualitätsanforderungen entsprechen.

Der Abfluss von unternehmensinternem Wissen birgt ein hohes Risiko für ein international beschaffendes Unternehmen, da in vielen Ländern die Produktpiraterie weit verbreitet ist und dadurch zukünftige Konkurrenz entstehen kann. Dieses Risiko besteht vor allem bei technologieintensiven Erzeugnissen, bei denen der Abnehmer dem Lieferanten technisches Wissen zur Verfügung stellen muss. Hier sollte der Kunde nur so viele Informationen wie nötig an den Lieferanten weitergeben, um die Kernkompetenz bei der Herstellung des Produktes nicht zu verlieren.

Die hier aufgeführten Risiken des Global Sourcing treten nicht in allen Ländern und allen Materialien mit gleicher Intensität auf. Ebenso gibt es internationale Märkte, deren Gefahrenpotenzial kaum größer ist als die Beschaffungsrisiken auf dem nationalen Markt. Eine systematische Vorgehensweise hilft, die Potenziale konsequent zu erschließen und die entstehenden – zum Teil nicht unerheblichen – Risiken deutlich zu reduzieren. Die potenziellen Risiken des Global Sourcing lassen sich in zwei Bereiche unterteilen. So gibt es einerseits Probleme, welche der Abnehmer nicht direkt beeinflussen kann, wie z.B. die politischen Risiken, welche insgesamt die Komplexität beim Global Sourcing erhöhen. Derartige Gefahren müssen jedoch in ihrer Bedrohungsintensität offen gelegt und bei der Beurteilung und Auswahl von ausländischen Lieferanten berücksichtigt werden. In gleichem Maße ist es schwierig auf geografische Distanz oder Kulturstandard Einfluss zu nehmen. Andererseits kann das Unternehmen auf einige Risikofaktoren durch den Einsatz geeigneter Analysen aktiv Einfluss nehmen, sie reduzieren oder sogar beseitigen. Direkten Einfluss kann das Unternehmen auf die rechtlichen, fachlichen und kommunikativen Defizite nehmen. Dies kann z.B. durch den Einsatz von Institutionen erfolgen. Durch die Zuhilfenahme von Institutionen können Defizite beider Akteure eingegrenzt bzw. reduziert werden. Eine weitere Reduzierung kann ebenfalls durch vertragliche Regelungen stattfinden, welche in Kapitel 3.3 klassifiziert und beschrieben werden.

Erfolgspotenziale:

Es lassen sich sicherlich vielfältige Gründe erschließen, warum ein richtig praktiziertes Global Sourcing massive Erfolgspotenziale und damit die Chance bildet, den Erfolg und die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig zu sichern und auszubauen.

Die Möglichkeit der Kostenreduzierung ist für viele Unternehmen zweifelsohne der bedeutendste Grund für das Global Sourcing. Einsparpotenziale beruhen vorwiegend auf den niedrigen Löhnen und Lohnnebenkosten sowie den derzeit noch preiswerten Rohstoffen im Ausland. Auch die Steuern sowie Energie- und Umweltschutzkosten sind in anderen Ländern häufig niedriger als im Inland.

Das Wissen um internationale Konkurrenz, welche die Produkte mit einer vergleichbaren Qualität zu attraktiveren Preisen anbietet, zwingt die Lieferanten zu Zugeständnissen. Ein Zulieferer, welcher sich in einer unangefochtenen Position glaubt, verhält sich bei Preis- und Konditionsverhandlungen in der Regel sehr starr. Dies führt zu einer verbesserten Verhandlungsposition.

Weiterhin schützt die frühzeitige Präsenz in den wichtigen globalen Beschaffungsmärkten ein Unternehmen vor einer zu hohen Abhängigkeit von den lokalen Lieferanten, was der Vermeidung von möglichen Versorgungsengpässen Rechnung trägt. Dies sichert die Versorgung eines Unternehmens, insbesondere wenn Betriebe gezwungen werden, verschiedene Produkte weltweit einzukaufen, da die Produktion lohnintensiver Waren zunehmend aus den westeuropäischen Staaten in die Niedriglohnländer verlagert wird.

Eine strategische, weltweite Beschaffungsstrategie wie das Global Sourcing identifiziert und berücksichtigt volkswirtschaftliche Konjunkturschwächen, woraus ein antizyklischer Einkauf resultiert. Befindet sich beispielsweise ein Land in einem konjunkturellen Abschwung, führt dies in der Regel zu nicht ausgelasteten Produktionskapazitäten. Dieser Umstand zwingt die Lieferanten dazu, die Preise für die eigenen Produkte zu senken, was dazu führt, dass wieder mehr Unternehmen die Produkte nachfragen. Aus diesem Grund kann das Global Sourcing auf Grund des antizyklischen Einkaufs eine Art Ausgleichsfunktion für die Weltwirtschaft darstellen.

Die Erfolgspotenziale können zu einer Verringerung der Transaktionskosten beitragen und sollten daher im Verhältnis zu den Risiken betrachtet werden. Inwiefern jedoch die aufgeführten Vorteile des Global Sourcing in der Praxis realisiert werden können, liegt daran, wie ein Unternehmen es versteht, die von der globalen Beschaffung ausgehenden Chancen zu nutzen. Das setzt in jedem Fall voraus, dass sich ein Unternehmen intensiv mit den potenziellen Märkten und Lieferanten auseinandersetzt.

Die Zielsetzung muss sein, die Transaktionskosten in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen und diese zu operationalisieren, um darauf aufbauend weitgehend rationale Entscheidungen treffen zu können.