Die Tournamenttheorie

Entsprechungen zu finden (Nalebuff/Stiglitz, 1983: 22). Als sinnvoll erweist sich ferner die modulare und temporäre Gestalt der Turniere und deren relativ einfache Integrationsmöglichkeit bei der XYZ. Turniere können als zusätzlicher Baustein oder zu Testzwecken35 lediglich in ausgewählten Situationen und Bereichen eingesetzt werden. Sowohl kurz- als auch längerfristige Anwendungen unter verschiedenen Aspekten und in unterschiedlichen Designs sind vorstellbar. Grundlegende Fragen sind, ob und inwiefern sich Leistungsturniere, sinnvollerweise ohne großen Aufwand, in die vorhandenen Strukturen integrieren lassen. Dabei soll geklärt werden, welchen Zweck ausgewählte Turniere in der jeweiligen Situation erfüllen, für welche Teilnehmer(-gruppen) sich Turniere mit welchem Design eignen könnten, und welche Vor- und Nachteile zu erwarten sind. Neben der Anreizwirkung weisen Turniere zusätzlich die Eigenschaft auf, Agenten im Idealfall nach deren Fähigkeiten zu ordnen. Eine Heranziehung von Turnieren ist nicht nur zur Leistungssteigerung, sondern auch als Beförderungshilfe geeignet (Kräkel, 1998: 1019; Prendergast, 1999: 36). Beides bietet sich für die XYZ an, jedoch sind im betrachteten Kontext die beiden Funktionen nicht vollständig trennbar. Trotzdem erfolgt eine Untergliederung in Turniere nach dem primär beabsichtigen Anwendungszweck und zwar mit „Selektionsfunktion“ sowie „Motivationsfunktion“. Während sich die Selektionsturniere lediglich auf Individuen beziehen, wird bei den Motivationsturnieren zwischen Turnieren von Individuen und Kollektiven unterschieden. [...]

36 verantwortlich sein. Ebenso ist es nicht unüblich, dass Entwickler parallel in unterschiedlichen Projekten involviert sind. Bei der Matrixlösung wird daher Gewicht auf die Ressourceneffizienz32 gelegt, die aufgrund der Ressourcen- und Leistungsverflechtung eher nachteilig auf die Prozesseffizienz33 wirkt, da erhöhter Abstimmungsaufwand zu erwarten ist (Frese, 2000: 526). 6.1.3 Projektaufträge Der Projektleiter ist verantwortlich für die Definition der Projektphasen und Erstellung der einzelnen Auftragsbeschreibungen. Dies kann in enger Zusammenarbeit mit den Teammitgliedern erfolgen. Sind Arbeitspakete definiert, folgt mit den einzelnen Teammitgliedern eine Abstimmung über den erforderlichen Umfang in Arbeitstunden. Die Arbeitszuweisung erfolgt in Form eines Auftrags, der zwischen Projektleiter, CC-Leiter und Leistungserbringer (Teammitglied/Entwickler) bzgl. des Aufwands (Zeit und Stunden) zur Zielerreichung (Leistung) benötigt wird. Entsprechend der Vorgaben arbeitet ein Entwickler den Auftrag bzw. mehrere Aufträge ab und verbucht die benötigten Zeiten per EDV. Für die korrekte Buchung sowie Zielerreichung ist der CC-Leiter als Ressourcenmanager zuständig. Der Projektfortschritt, einzelne Arbeitsschritte und Meilensteine werden regelmäßig begutachtet und bewertet. Ein Projektcontrolling ist anhand der Ziele mittels der eingeführten Balanced Scorecard34 möglich (je nach Abweichungen bei Qualität und Termintreue in den Farben „Rot“ – verfehlt, „Gelb“ – gefährdet und „Grün“ – erfüllt). [...]

35 angelegten organisatorischen Systems, bringen Projekte ein instabiles Element ein und erschweren die Gestaltung der Projektorganisation, da sie i.d.R. die Mitwirkung verschiedener Unternehmensbereiche erfordern (Stuckenbruck, 1988: 59). Als projektorientierte Organisationsform im F&E-Bereich wird bei der XYZ die Form einer Matrix-Projektorganisation31 gewählt. Diese beruht „(...) auf einer Kompetenzaufteilung zwischen dem auf die Erfüllung permanenter Aufgaben (...) ausgerichteten und dem projektbezogenen Leitungssystem“ (Frese, 2000: 507). Eine Überschneidung von Entscheidungskompetenzen liegt hinsichtlich des Ressourceneinsatzes vor. Im konkreten Fall werden Mitarbeiter aus den einzelnen Fachbereichen (Competence Center) als Projektressource aufgefasst, auf welche die jeweiligen Projektverantwortlichen (Projektleiter) bei Bedarf zugreifen. Gemäß Frese (2000: 509) führt eine solche Organisationsform zu erhöhtem Konfliktpotenzial und Abstimmungsaufwand, weil die Projektleiter – bezogen auf die Projektarbeit – unmittelbar weisungsbefugt gegenüber den Entwicklern sind. Diese verbleiben organisatorisch in den CCs, ihr Linienvorgesetzter ist der CC- Leiter. Projektvorhaben der XYZ werden von einem Entscheidungsgremium genehmigt und sind terminlich sowie finanziell begrenzt. Sie besitzen einen definierten Auftraggeber (i.d.R. einen der 5 Produktbereiche, in welche die XYZ untergegliedert ist) und einen definierten Projektleiter als Auftragnehmer. Dieser ist zugleich Auftraggeber für das Projektteam, das sich aus Mitarbeitern zusammensetzt, welche die Auftragnehmerrolle für Projektaufträge ausfüllen und durch die CC-Leiter vertreten werden. Das Projektteam besteht neben dem Projektleiter, der allein für das Projektergebnis verantwortlich ist, „aus einem Kernteam, bestehend aus Mitarbeitern aus der Entwicklung, dem Controlling sowie dem Einkauf und kann temporär durch Mitarbeiter von Organisationseinheiten erweitert werden, die einen wesentlichen fachlichen Input für das Projekt leisten können“ (XYZ, 2003: 14). Den Projektleitern steht ein Budget zur Verfügung, das jeweils auf das entsprechende Projekt abgestimmt ist. Dieses wird durch Zielvorgaben (i.d.R. technische Ziele und Inhalte), einen Kostenrahmen sowie zeitliche Befristung festgelegt. Notwendige [...]