Teamarbeit im Business Reengineering

5.1.3 Information der Mitarbeiter Da viele Mitarbeiter dem Business Reengineering skeptisch gegenüberstehen, empfiehlt es sich, im Vorfeld des Projekts gezielte Aufklärungsarbeit zu leisten. Gerüchten und Vorurteilen kann mit umfassender Information vorgebeugt werden. Dabei muß die Information rechtzeitig und schnell erfolgen, durchgehend wahr sein und alle Mitarbeiter - nicht nur die Führungskräfte erreichen.3 Die Mitarbeiter werden ihre Unsicherheiten und Ängste eher abbauen, wenn sie über die Hintergründe gut informiert sind und nicht den Eindruck haben, daß ihnen etwas verheimlicht wird.4 Es muß ihnen verdeutlicht werden, warum das Unternehmen neue Wege einschlägt, welche Ziele es verfolgt, welche Maßnahmen ergriffen werden und welche Auswirkungen das [...]

und nicht gleichzeitig andere, gleichberechtigte Projekte verfolgt. Es ist eine vollständige Konzentration auf das Business Reengineering erforderlich, da ansonsten Widerstände in der Belegschaft wachsen würden und radikale Veränderungen nicht durchzusetzen wären. Die Unternehmensleitung muß eindeutig zu erkennen geben, daß sie voll hinter dem Business Reengineering steht. Doch dazu ist es nötig, Business Reengineering nicht als eines unter vielen Unternehmenszielen zu betrachten, sondern sich primär mit dem Business Reengineering zu beschäftigen.1 Die Definition konkreter, meßbarer Ziele ist hierbei ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Die 1997 durchgeführte Untersuchung der Unternehmensberatung CMC ergab, daß 81,3 % der befragten Unternehmen konkrete Ziele definiert hatten.2 Dabei strebten die meisten Unternehmen effizienzorientierte Ziele (48 %), marktorientierte (47 %) und kundenorientierte (39 %) Ziele an. Daneben wurden Qualitäts- (17 %), Wachstums- (15 %) und Organisationsziele (12 %) genannt. Die Ziele müssen dabei eindeutig formuliert sein. Jedem Beteiligten soll der Sinn und Zweck der Ziele klar sein, um „Teamverdrossenheit“ zu vermeiden, bzw. das Interesse an dem Projekt aufrecht zu erhalten. Sinnvoll ist es auch, die Ziele schriftlich festzuhalten, um sie sich jederzeit wieder ins Gedächtnis rufen zu können.3 Die Ziele sollten auch meßbar sein, um während des Projekts laufend feststellen zu können, wie weit die Zielerreichung bereits fortgeschritten ist. Denn durch die Erkenntnis, daß bereits Erfolge verbucht werden können, kann sich die Motivation der Beteiligten maßgeblich steigern.4 Das kann auch dadurch erreicht werden, indem sich aus der Zielsetzung Unterziele ableiten [...]

Ginge die Initiative zur Veränderung von der Mitarbeiterebene aus, würde das Vorhaben oft vom Mittelmanagement blockiert werden, da durch das Durchbrechen von gewohnten Abläufen Macht- und Statuseinbußen befürchtet würden. Wird das Projekt hingegen von der Unternehmensspitze initiiert und gefördert, ist es leichter, besagte Manager von radikalen Änderungen zu überzeugen. Dazu bedarf es aber einer starken Führung.1 Die Unternehmensleitung muß Vorbild für die gesamte Belegschaft sein und ihr Engagement auch allen deutlich machen, um nicht den Unmut von Mitarbeitern zu erregen. Nur so kann eine weitgehende Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt erfolgen.2 Damit erhöht sich auch die Bereitschaft der Belegschaft, aktiv an der Umgestaltung durch die Mitarbeit im Reengineering-Team mitzuwirken und Business Reengineering erfolgreich zu verwirklichen. Denn bei der Durchführung des Projekts sollen Mitarbeiter aller Ebenen mitwirken, da sie am besten über ihren Arbeitsbereich Bescheid wissen. Die Unternehmensleitung soll vorwiegend als Initiator fungieren, ihre Gründe verständlich machen und versuchen, die Mitarbeiter für das Vorhaben zu gewinnen. Diesem Top-downVorgehen bei der Initiierung sollte dann aber idealerweise ein Bottom-upVorgehen folgen, bei dem betroffene Mitarbeiter dann die eigentliche Durchführung des Projekts im Rahmen der Teamarbeit vornehmen. 3 [...]