Talentmanagement und Identifikation von Kompetenzen angehender Meister an einem ausgewählten Praxisbeispiel

Studienarbeit von Marit Eckert

Einleitung:

Die Auswahl und Entwicklung fähiger Mitarbeiter ist für Unternehmen eine sehr sensible und schwierige Aufgabe. Die richtige Stellenbesetzung ist sowohl von den Kompetenzen der Mitarbeiter als auch den Anforderungen der Stelle abhängig. Beide Faktoren müssen einen hohen Deckungsgrad besitzen, damit das Unternehmen erfolgreich sein kann. ‘Erfolg in einer Organisation hängt von den Kompetenzen und Potentialen einer Person ab [...]’. Doch diese müssen identifiziert werden.

Durch die dynamischen Absatz- und Beschaffungsmärkte, die neuen Technologien und die sich permanent anpassenden Betriebsstrukturen, ist ein gesellschaftlicher Wandel nicht aufzuhalten. Es ist daher wahrscheinlich, dass in den kommenden Jahren der Bedarf an Fach- und Führungskräften steigen wird. Gegenläufig dazu ist die Abnahme an Bewerbern und eine Veränderung der Altersstruktur in den Unternehmen. Gründe hierfür liefert der demografische Wandel in Deutschland. Der daraus resultierende knappe Arbeitsmarkt macht eine gewinnbringende Ausschöpfung des vorhandenen Mitarbeiterpotentials notwendig und Personalentwicklungsmaßnahmen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Die Tendenz geht dahin, dass mit weniger Mitarbeitern mehr Leistung erbracht werden muss. Aus diesem Grund müssen vorhandene Talente in Unternehmen verstärkt gefördert werden.

Die Identifikation von Talenten umfasst das Suchen und Finden innerhalb des Unternehmens. Dazu ist es von äußerster Priorität, die erfolgskritischen Schlüsselpositionen aufzudecken sowie die dazu erforderlichen Kompetenzen zu ermitteln. Dafür gibt es unterschiedliche Methoden und Verfahren, wovon eines näher erläutert werden soll.

In dieser Arbeit wird in einer Mischung aus Theorie und Praxis, am Beispiel eines Automobilunternehmens, die Problematik der Identifikation von Potentialträgern und Talenten thematisiert. Um in diesem Unternehmen die Stelle eines Meisters besetzen zu können, bedarf es neben dem Meisterbrief, ebenfalls eines erfolgreichen Abschlusses des internen Förder- und Entwicklungsprogramms. Die Auswahl und die Entwicklung der Mitarbeiter basiert auf dem Meisternachwuchs-Entwicklungs-Programm (MEP). Da in der Vergangenheit die Abbrecherzahl bzw. die Zahl der nicht bestätigten Kandidaten gestiegen ist und somit der Aufwand und die Kosten zu keinem zufriedenstellendem Ergebnis geführt haben, wurde die Notwendigkeit erkannt, eine Vorauswahl zu treffen. Die Art und Weise dieser Vorauswahl sowie die Methodik sollen Bestandteil dieser Arbeit sein.

Diese Studienarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Es werden die theoretischen Grundlagen erläutert, anschließend Modelle und Instrumente der Personalentwicklung definiert sowie der praktische Teil der Arbeit vorgestellt. Das zweite Kapitel ist in einer für den Autor logischen Reihenfolge geschrieben, da sich jeder weitere Gliederungspunkt aus der Thematik des vorhergehenden Kapitels erschließt. Nachdem die theoretischen Begriffe definiert sind, werden im dritten Kapitel Modelle, Methoden und Instrumente der Personalentwicklung formuliert, die im Rahmen dieser Arbeit von Bedeutung sind. Im Anschluss wird das Meister-Nachwuchs- Entwicklungsprogramm vorgestellt, für welches geeignete Mitarbeiter gefunden werden sollen. Das fünfte Kapitel beinhaltet den Lösungsvorschlag dieser Problematik und wird anhand eines Beispiels vorgestellt. Anschließend wird die Arbeit kurz zusammen gefasst.

Unter der Verwendung geeigneter Theorie und eines empirischen Beispiels wird in dieser Arbeit versucht, die Mitarbeiter mit Potential für eine Meisterstelle in diesem Unternehmen zu identifizieren.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2, Potentialanalysen:

Die Personalabteilung muss die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter feststellen und entwickeln können. Das bildet die Grundlage für einen dem Potential entsprechenden Einsatz im Unternehmen, denn nur, wenn Potentiale erkannt werden, können diese auch einer Verbesserung zugeführt werden und nutzbar gemacht werden. Die Personalentwicklung soll dazu beitragen, dass die Qualifikationsnachfrage des Unternehmens und das Qualifikationsangebot der Mitarbeiter übereinstimmen bzw. zum Ausgleich gebracht werden. Dabei kann sich die Qualifikationsnachfrage auf bestimmte Stellen, Abteilungen oder auf das Gesamtunternehmen beziehen. Das Qualifikationsangebot, welches durch das aktuelle Wissen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter gegeben ist, wird durch Potentialanalysen und Leistungsbeurteilungen ermittelt.

In der Personalwirtschaft wird Potential als eine Fähigkeit definiert, die noch nicht in vollem Umfang ausgeschöpft oder genutzt wird. Es handelt sich dabei demnach um Grundlagen, die in Zukunft im individuellen Arbeitsumfeld eingesetzt werden könnten.

Das Potential eines Menschen lässt sich nach dem Grad der Bekanntheit in offenes oder verborgenes Potential unterscheiden. Ersteres kann bei Bedarf jederzeit eingesetzt werden, da es bereits vollständig entwickelt ist. Verborgenes Potential hingegen ist eine noch nicht ausgeprägte oder möglicherweise unerkannte Fähigkeit, bei der jedoch Talente und Anlagen vermutet werden. Diese Art des Potentials ist nicht beobachtbar und muss durch Interpretation von beobachtetem Verhalten erschlossen werden. Da es erst nach der Phase des Trainings und der Entwicklung zur Geltung kommt, wird in diesem Fall von Entwicklungspotential gesprochen. Dieses wird als die Summe aller noch nicht voll ausgeschöpften und genutzten Fähigkeiten definiert, welche im betrieblichen Umfeld relevant sind.

Um aus dem Potential eine interpretierbare Größe zu formulieren, bedienen sich die Unternehmen unterschiedlichster Methoden, die unter dem Begriff der Potentialanalyse zusammengefasst werden können. Dieser Methode kommen drei Funktionen zu: (a) Schaffung einer Basis für betriebliche Auswahlentscheidungen, (b) Erkennen und Bewerten von Entwicklungspotential und (c) Beratung und Entwicklung von Mitarbeitern.

Potentialanalysen liefern strukturierte Informationen zu den Fähigkeiten von Mitarbeitern, Ereignissen, Mitteln und Organisationen und dienen der Erfassung von Fähigkeitspotentialen für zukünftige Tätigkeiten. Die Potentialanalyse hat somit in erster Linie eine prognostische Funktion. Als Grundlage für die Potentialanalyse dient das Leistungsverhalten des Mitarbeiters in der Vergangenheit. Es wird zwischen der sequenziellen und der absoluten Potentialanalyse unterschieden. Erstere bestimmt das Potential eines Mitarbeiters in Bezug auf die nächsthöhere Hierarchieebene und die zweite Form der Analyse konzentriert sich auf die höchstmögliche Entwicklung eines Mitarbeiters. Diese Potentialanalysen werden in unterschiedlichen Einsatzgebieten angewandt. Zu den bekanntesten Messverfahren gehören die Selbst- und Fremdbeurteilung mit Hilfe von Tests, Interviews, Mitarbeitergesprächen und Assessment-Centern. Dabei werden Fähigkeiten, Fertigkeiten und Einstellungen, wie beispielsweise Teamfähigkeit, Motivationsvermögen und Leistungsbereitschaft, durch die eigene Person und durch den Vorgesetzten bewertet und eingeschätzt. Welche der oben genannten Messverfahren zum Einsatz kommen, ist von der Zielsetzung der Potentialanalyse sowie von internen Rahmenbedingungen, wie der zur Verfügung stehenden Zeit und dem Budget, abhängig.

Potentialanalysen werden für unterschiedliche Zwecke eingesetzt. Zum einen helfen sie den Personalverantwortlichen, Mitarbeiter zu fördern, die einen Großteil der aktuellen und zukünftigen Anforderungen abdecken. Zum anderen werden sie bei der gesamten strategischen Personal- und Unternehmensplanung eingesetzt. Auf der Grundlage von Potentialanalysen können Mitarbeiter zielgerichtet geschult und gefördert werden. Die daraus resultierenden Personalentwicklungsmaßnahmen können individuell auf den Mitarbeiter zugeschnitten werden und festgestellte Schwächen der Mitarbeiter können abgebaut und deren Stärken gezielt gefördert werden.

Potentialanalysen stellen ein wichtiges Instrument zur Unterstützung der Personalbindung dar. Unter- oder Überforderung der Mitarbeiter können aufgezeigt und entsprechende Entwicklungsmöglichkeiten abgeleitet werden. Somit können drohende Demotivationen abgewendet und die Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden. Denn je besser ein Mitarbeiter auf eine Stelle passt, desto größer ist die individuelle Zufriedenheit. Das Können und Wollen ist in diesem Fall sehr hoch, da der Mitarbeiter die nötige Qualifikation und Motivation hat, um sehr gute Arbeit leisten zu können. Allerdings darf nicht außer Acht gelassen werden, dass Potentialanalysen Momentaufnahmen darstellen. Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass deren Ergebnisse einen hohen Grad an Subjektivität beinhalten. Deshalb ist eine Mehrfachabsicherung durch verschiedene Verfahren und Prüfer unerlässlich. Abschließend bleibt zu bemerken, dass der entscheidende Vorteil von Potentialanalysen darin besteht, Kosten zu senken und Mitarbeiter zu motivieren.