Talent Management

Diplomarbeit von Jan Winkler

Problemstellung:

Die Qualität der Belegschaft ist der einzige dauerhafte und nicht imitierbare Wettbewerbsvorteil, den ein Unternehmen haben kann. Dieser Erfolgsrelevanz sind sich mittlerweile zahlreiche Firmen bewusst und verleihen dieser Erkenntnis in ihren Unternehmensleitlinien sichtbaren Ausdruck. So heißt es beispielsweise bei AXA Investment Managers (2007):

‘Bei AXA Investment Managers sind wir der Ansicht, dass unsere Mitarbeiter unser wertvollstes Kapital sind. Für uns hängt Leistung nicht nur davon ab, welche Leistung wir erbringen, sondern auch davon, wie wir sie erbringen. Der Erfolg unserer Geschäftstätigkeit hängt vom Know-how, von der Energie, der Vielseitigkeit und Motivation unserer Mitarbeiter ab’.

Solche und ähnliche Formulierungen finden sich immer häufiger in den Unternehmensleitbildern als Ausdruck des Strebens nach einer von Mitarbeiterorientierung geprägten Unternehmenskultur. Jedoch ist diese Art von Unternehmensphilosophie noch nicht konkret genug: Zum wertvollsten Kapital eines Unternehmens zählen bei weitem nicht sämtliche Mitarbeiter, denn es gibt unter ihnen immer auch jene, die den Leistungserwartungen des Unternehmens nicht gerecht werden oder sogar einen negativen Geschäftseinfluss ausüben. Demgegenüber sind es die ‘guten’, die ‘richtigen’ Mitarbeiter, die den entscheidenden Unterschied ausmachen und den Schlüssel zum Erfolg darstellen. Diese qualifizierten und potentialträchtigen Mitarbeiter, die ‘Talente’, sollten als ‘kritische’, ja sogar ‘kritischste’ und ‘wichtigste Ressource’ eines Unternehmens verstanden werden. Und gerade für Dienstleistungsunternehmen wie Kreditinstitute spielen diese eine herausragende Rolle: Finanzdienstleistungsprodukte sind außerordentlich beratungsintensiv und bieten aufgrund des hohen Standardisierungsgrades wenig Schutz vor Imitation. Qualifizierte und talentierte Bankmitarbeiter werden deshalb zur entscheidenden und differenzierenden Ressource.

Doch die Ressource Talent ist nicht nur eine erfolgskritische, sie stellt auch eine knappe und sich weiterhin verknappende Ressource dar. Es fällt Unternehmen immer schwerer, geeignete Talente zu finden, anzuwerben und an sich zu binden, da sich die Rahmenbedingungen hierfür zunehmend verschlechtern: So führt das Problem des demografischen Wandels mit sich, dass in den nächsten Jahren mehr Arbeitskräfte den Markt für Arbeit verlassen werden, als ihm beitreten. Zählt die Bevölkerung im Erwerbsalter heute noch ca. 50 Millionen Menschen, werden es nach Hochrechnungen im Jahre 2050 schätzungsweise 22 % bis 29 % weniger sein, die dieser Gruppe angehören (Statistisches Bundesamt, 2006). Das Problem des schrumpfenden Talent-Angebots gewinnt noch zusätzlich dadurch an Dramatik, dass sich der Bedarf an Arbeitskräften bis zum Jahr 2020 um schätzungsweise 1,3 Millionen Personen erhöhen wird. Erschwerend kommt hinzu, dass der frühere Trend, das gesamte Leben für ein einziges Unternehmen zu arbeiten, in dieser Form heute nicht mehr existiert. Der Wunsch nach ‘Sicherheit des Arbeitsplatzes’ weicht jenem nach ‘Sicherheit der Beschäftigung’. Und selbst (oder sogar besonders) in Perioden schlechter wirtschaftlicher Entwicklung besteht seitens der Wirtschaft ein ‘Appetit auf Talente’.

Folglich ist es nicht verwunderlich, dass viele deutsche Unternehmen für die Zukunft den erneuten Ausbruch regelrechter ‘Talent-Kriege’ erwarten. Für Reed, Thomas und Williams ist der ‘war for talent’ sogar bereits gegenwärtig. Unternehmen sind demnach sehr gut beraten, sich den genannten Problemen und Herausforderungen bewusst zu stellen und entsprechende Strategien und Prozesse zu deren Bewältigung zu entwickeln, um auch zukünftig für einen ausreichenden ‘Nachschub’ an Talenten zu sorgen. Die Ressource Talent muss demnach, wie jede andere Ressource auch, gemanagt werden – es bedarf eines Talent Managements. Dieses Thema ist momentan in aller Munde, doch in der gleichen Häufigkeit seiner Nennung existieren auch Definitionen und Erklärungen dafür. Abhängig vom jeweiligen Betrachtungswinkel wird der Begriff ‘beispielsweise als Synonym für moderne Konzepte des Personalmarketings (Recruiting-Fokus), für Nachwuchs-, Karriere- und Nachfolgeplanung (Identifikations- und Entwicklungsfokus) oder für die Betreuung und Incentivierung von zentralen Leistungsträgern (Bindungsfokus) gebraucht’. Die vorherrschende Begriffsvielfalt verlangt nach einer allgemeingültigen Definition, die sich auf die gemeinsamen Grundprinzipien der Ansätze beruft. Dies soll als eine grundlegende Aufgabe im Rahmen dieser Arbeit vorgenommen werden.

Die angedeuteten Problematiken des demographischen Wandels und des Wertewandels stellen nur einen Teilausschnitt der zahlreichen Ursachen dar, warum Talent Management zu einer der zentralen Aufgaben betrieblicher Personalarbeit, insbesondere im Finanzdienstleistungssektor, avancieren wird. In der Literatur werden immer wieder fragmentartig Gründe genannt, doch woran es fehlt ist eine umfassende und strukturierte Darstellung der Ursachen für den gegenwärtigen und noch bevorstehenden Bedeutungsgewinn von Talent Management. Diesem Mangel wird sich die vorliegende Arbeit ebenso widmen.

Empfehlungen für die Gestaltung von Talent Management-Konzepten werden in der Literatur in zahlreicher Form gegeben. Doch eine Planungsstruktur, die Unternehmen durch den kompletten Erstellungsprozess für Talent Management-Konzepte führt sowie die existierenden Gestaltungsempfehlungen integriert und ordnet, besteht noch nicht. Darüber hinaus fehlt es an detaillierten Dokumentationen, wie praxistaugliche Talent Management-Konzepte tatsächlich aussehen können. Zur Schließung dieser Lücken soll die vorliegende Diplomarbeit ebenfalls einen Beitrag leisten, um Unternehmen eine Orientierungshilfe bei der Konzeption eigener Talentprogramme an die Hand zu geben.

Zielsetzung:

Neben der Beantwortung der in der Problemstellung genannten Fragen besteht das Hauptziel dieser Arbeit darin, für einen deutschen Finanzdienstleister mit Sitz in Bayern (fortan Praxispartner genannt) einen umsetzungsfähigen Vorschlag über ein vollständiges Talent Management-Konzept im Sinne eines Management Development-Programms zu entwickeln. Darunter ist ein ganzheitlicher, integrierter Personalmanagementprozess zu verstehen, den potentiell geeignete Talente des Praxispartners über einen Zeitraum von maximal zwei Jahren durchlaufen, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben, die die Position des (stellvertretenden) Geschäftsstellenleiters in diesem Hause mit sich bringt. Durch den Prozess soll sichergestellt werden, dass in absehbarer Zukunft eine ausreichend große Anzahl an Talenten vorhanden ist, mit denen vakante Führungspositionen im Vertrieb besetzt werden können.

Für jede einzelne Phase dieses Personalmanagementprozesses werden die Vorgehensweisen bzw. Methoden und Instrumente beschrieben, die sich für die Erreichung des genannten Entwicklungszieles als am geeignetsten herausstellen. Bei der Konzeption werden die zuvor aus der Literatur zusammengetragenen und strukturierten Gestaltungsempfehlungen für Talent Management-Konzepte herangezogen, insbesondere aber die durch den Praxispartner vorgegebenen Anforderungen berücksichtigt. Hier ist die Kompatibilität mit bereits bestehenden und bewährten Methoden und Instrumenten hervorzuheben, da dies entscheidenden Einfluss auf die Konzeptausgestaltung genommen hat. Darüber hinaus soll das Programm lediglich auf den internen Arbeitsmarkt abzielen, d.h. externe Bewerber werden nicht berücksichtigt. Aus diesem Grund wird in der gesamten Arbeit der Fokus auf nach innen gerichtete Talent Management-Konzepte gelegt.

Abschließend muss Erwähnung finden, dass eine mögliche Implementierung des Konzeptes nicht mehr im Rahmen dieser Diplomarbeit begleitet werden kann.

Gang der Untersuchung:

Die vorliegende Arbeit ist in insgesamt sechs Kapitel gegliedert. Nach diesem ersten rahmengebenden und einleitenden Abschnitt wird in einem zweiten das theoretische Fundament für ein konsistentes Verständnis der Folgekapitel gelegt. Es wird erläutert, was unter Talent Management zu verstehen ist und die vielfältigen Gründe für den immensen Bedeutungsgewinn dieses Themas für den Finanzdienstleistungssektor anhand einer übersichtlichen Struktur dargestellt. Darüber hinaus wird der Begriff Personalmanagementprozess definiert, eine Einordnung in die Systematik der Unternehmensprozesse vorgenommen und sein typisches Ablaufschema erklärt. Seine wesentlichen Bestandteile stellen die elementaren Bausteine von Talent Management-Konzepten dar, die anschließend definiert werden. Entlang eines selbst entwickelten Strukturschemas, das Unternehmen als Orientierungshilfe bei der Planung eigener Talent Management-Konzepte heranziehen können, werden allgemeingültige Gestaltungsempfehlungen aus der Literatur zu jedem einzelnen Konzeptelement zusammengetragen.

Teil drei dieser Arbeit stellt zur Veranschaulichung ein erprobtes Talent Management-Konzept aus der Praxis vor. Dieses wird anhand der in Kapitel zwei erläuterten Gestaltungsempfehlungen beurteilt und fallweise werden Verbesserungsvorschläge ausgesprochen. Darüber hinaus werden die aus der Konzeptanalyse gewonnen Anregungen für die eigene Konzepterstellung zusammengefasst.

Der vierte Abschnitt erläutert detailliert das für den Praxispartner entwickelte Talent Management-Konzept, nachdem die durch das Unternehmen vorgegebenen und selbst auferlegten Anforderungskriterien an das Konzept vorgestellt wurden.

Im fünften Kapitel erfolgt eine kritische Würdigung des Konzepts. Dies geschieht im Hinblick auf die vom Praxispartner auferlegten Konzeptanforderungen, auf die im zweiten Kapitel aufgestellten Gestaltungsempfehlungen für Talent Management-Konzepte sowie die aus der Analyse des Praxisbeispiels entnommenen Anregungen.

Abschließend wird im sechsten Kapitel Wesentliches zusammengefasst. Es wird reflektiert, inwieweit das Ziel dieser Arbeit erreicht werden konnte und zu welchen Komplikationen es während der Bearbeitung gekommen ist. Schließlich wird auf offen gebliebene oder neu aufgeworfene Fragen für die Wissenschaft und Praxis hingewiesen.

Inhaltsverzeichnis:

I	Abstract	I
II	Inhaltsverzeichnis	II
III	Abbildungsverzeichnis	VI
IV	Abkürzungsverzeichnis	IX
1.	Konzeptioneller Rahmen	1
1.1	Problemstellung	1
1.2	Zielsetzung	4
1.3	Vorgehensweise	4
2.	Theoretische Grundlagen	6
2.1	Talent Management	6
2.1.1	Begriffsdefinition	6
2.1.2	Abgrenzung zum ‘klassischen’ Personalmanagement	9
2.1.3	Gründe für den Bedeutungsgewinn	12
2.1.3.1	Analyse der Makroumwelt	15
2.1.3.1.1	Politisch-rechtliche Umwelt	15
2.1.3.1.2	Ökonomische Umwelt	17
2.1.3.1.3	Technologische Umwelt	18
2.1.3.1.4	Gesellschaftliche Umwelt	19
2.1.3.2	Analyse der Branchenumwelt	25
2.1.3.3	Unternehmensinterne Analyse	27
2.2	Personalmanagementprozesse	31
2.2.1	Begriffsdefinition	31
2.2.2	Einordnung in die Systematik der Unternehmensprozesse	35
2.2.3	Detailliertes Prozessschema	38
2.3	Talent Management-Konzepte	43
2.3.1	Begriffsdefinition	43
2.3.2	Gestaltungsempfehlungen	46
2.3.2.1	Basisüberlegungen	46
2.3.2.2	Kernprozesse	50
2.3.2.2.1	Personalplanung	50
2.3.2.2.2	Personalbeschaffung	53
2.3.2.2.3	Personaleinsatz	58
2.3.2.2.4	Personalkontrolle	59
2.3.2.2.5	Personalfreisetzung	61
2.3.2.3	Unterstützungsprozesse	62
2.3.2.3.1	Personalkommunikation	62
2.3.2.3.2	Personalentwicklung	64
2.3.2.3.3	Personalentlohnung	67
2.3.2.3.4	Personalbeurteilung	72
2.3.2.3.5	Personalcontrolling	77
3.	Praxisbeispiel eines Talent Management-Konzepts	84
3.1	Begründung für die Auswahl des Praxisunternehmens	84
3.2	Konzeptausgestaltung	85
3.2.1	Basisüberlegungen	85
3.2.2	Kernprozesse	86
3.2.2.1	Personalplanung	86
3.2.2.2	Personalbeschaffung	86
3.2.2.3	Personaleinsatz	89
3.2.2.4	Personalkontrolle	90
3.2.2.5	Personalfreisetzung	91
3.2.3	Unterstützungsprozesse	91
3.2.3.1	Personalkommunikation	91
3.2.3.2	Personalentwicklung	92
3.2.3.3	Personalentlohnung	94
3.2.3.4	Personalbeurteilung	94
3.2.3.5	Personalcontrolling	95
3.3	Konzeptbeurteilung	96
3.3.1	Basisüberlegungen	96
3.3.2	Kernprozesse	97
3.3.3	Unterstützungsprozesse	100
3.4	Anregungen für das Talent Management-Konzept des Praxispartners	101
4.	Das für den Praxispartner entwickelte Talent Management-Konzept	103
4.1	Konzeptanforderungen	103
4.2	Konzeptausgestaltung	105
4.2.1	Basisüberlegungen	105
4.2.2	Kernprozesse	107
4.2.2.1	Personalplanung	107
4.2.2.2	Personalbeschaffung	109
4.2.2.3	Personaleinsatz	113
4.2.2.4	Personalkontrolle	114
4.2.2.5	Personalfreisetzung	116
4.2.3	Unterstützungsprozesse	117
4.2.3.1	Personalkommunikation	117
4.2.3.2	Personalentwicklung	118
4.2.3.3	Personalentlohnung	124
4.2.3.4	Personalbeurteilung	124
4.2.3.5	Personalcontrolling	125
5.	Würdigung des entwickelten Talent Management-Konzepts	132
5.1	Beurteilungsfokus: Anforderungskriterien des Praxispartners	132
5.2	Beurteilungsfokus: Gestaltungsempfehlungen für Talent Management-Konzepte	134
5.2.1	Basisüberlegungen	134
5.2.2	Kernprozesse	135
5.2.3	Unterstützungsprozesse	137
5.3	Beurteilungsfokus: Anregungen aus dem analysierten Praxisbeispiel	140
6.	Fazit	143
6.1	Zusammenfassung	143
6.2	Reflexion	146
6.3	Implikationen für die Praxis	149
6.4	Implikationen für die Forschung	151
V	Anhang	X
Anhang 1:	Unternehmensstatements über die Bedeutung eigener Mitarbeiter	X
Anhang 2:	Definitionen des Talent Management - Begriffs	XIV
Anhang 3:	Kompaktüberblick der Gestaltungsempfehlungen für Talent Management-Konzepte	XVIII
Anhang 4:	Verwendeter Interview-Fragenkatalog zur Analyse praxiserprobter Talent Management-Konzepte	XXI
Anhang 5:	Ablauf des Bewerberinterviews mit integriertem Fragenkatalog	XXIV
Anhang 6:	Exemplarischer Weiterbildungsplan	XXVI
Anhang 7:	Kompaktüberblick über das Talent Management-Programm des Praxispartners	XXVII
Anhang 8:	Gegenüberstellung der Konzeptskizzen mit arbeitsbegleitender Weiterbildung und mit Vollzeitweiterbildung	XXVIII
Anhang 9:	Szenarioanalyse zur Nutzenkalkulation für das Konzept des Praxispartners	XXXVIII
VI	Literaturverzeichnis	XLI

Textprobe:

Kapitel 3.2.3.3, Personalentlohnung:

In das Talent Management-Konzept des Praxisunternehmens wurde kein zusätzliches finanzielles Anreizsystem für die Programmteilnehmer integriert. Die individuelle Förderung der Talente, der Gegenwert der Personalentwicklungsmaßnahmen sowie die Aussicht auf absehbare Aufstiegsmöglichkeiten, die mit einer entsprechenden Gehaltsentwicklung verbunden sind, stellen bereits einen sehr großen Anreiz für die Teilnehmer dar.

Je nach Alter und Position der Nachwuchsführungskräfte beziehen sie ein Grundgehalt im Bereich der Tarifgruppen vier bis sieben des Banktarifvertrages. Darüber hinaus gewährt das Unternehmen eine leistungs- und erfolgsabhängige Vergütung, bei deren Ermittlung auch die Arbeitsergebnisse im Rahmen des Talentprogramms Berücksichtigung finden.

3.2.3.4, Personalbeurteilung:

Wie bereits im Unterkapitel zur Personalkontrolle erläutert, erhalten die Nachwuchsführungskräfte regelmäßiges Feedback über ihre Entwicklung im Rahmen persönlicher Gespräche. Es werden sowohl Ein-Perspektiven- als auch Zwei-Perspektiven-Beurteilungen eingesetzt. Zum einen sind dies ‘Halbjahresgespräche’, die von den Unternehmensvorständen sowie einem Mitarbeiter der Abteilung Personalmanagement mit jedem einzelnen Programmteilnehmer in halbjährlichem Abstand durchgeführt werden. Zum anderen ist das ‘Leistungs- und Entwicklungsgespräch’ zu nennen, welches nach dem Praxiseinsatz als Urlaubsvertretung einer Führungskraft mit dem direkten Vorgesetzten des Talents gehalten wird und neben der Erfahrungsdiskussion auch der Eingruppierung für die leistungs- und erfolgsabhängigen Vergütung des Unternehmens dient. Darüber hinaus hat das Talent jederzeit die Möglichkeit, sich von seinem Paten weitere Feedbacks einzuholen.

Gesonderte Beurteilungsinstrumente werden für die Feedbackgespräche nicht eingesetzt. Beim Leistungs- und Entwicklungsgespräch kommt der gleiche Dokumentationsbogen wie für alle anderen Mitarbeiter zum Einsatz.

3.2.3.5, Personalcontrolling:

Das untersuchte Unternehmen wendet keine speziellen Kennzahlen zum Personalcontrolling an. Jedoch führt das Unternehmen zur Überprüfung der Effektivität des Talent Management-Konzepts sowohl vor als auch nach dem Programmdurchlauf bei jedem Teilnehmer einen Test zur Messung der Führungspotentiale, die sogenannte Management Potential Evaluation, durch. Mittels des Vergleichs der Testergebnisse lässt sich der Entwicklungsfortschritt der Teilnehmer exakt bestimmen. Als ‘weicher’ Effektivitätsindikator gilt auch der Verlauf der Beurteilungsergebnisse der über das gesamte Programm hinweg durchgeführten Feedbackgespräche.

Dem Kostencontrolling wird eine eher nachrangige Priorität beigemessen, denn die Gesamtkosten wurden zum Zeitpunkt der Befragung noch nicht exakt ermittelt. Jedoch wurde in der Kostenplanung eine überschlägige Kalkulation vorgenommen. Dabei fanden Tagessätze für externe Dozenten in einer Höhe von etwa 2.100,00 Euro sowie Kosten je MPE in Höhe von etwa 550,00 – 590,00 Euro (inklusive eines Gutachtens mit einer Entwicklungsempfehlung für den Testteilnehmer) Berücksichtigung.

Hinsichtlich der Konzepterfolgs lässt sich sagen, dass bereits während der Programmlaufzeit eine Führungsposition in Form einer Stelle als Filialleiter dauerhaft mit einer Nachwuchsführungskraft besetzt werden konnte. Zum Befragungszeitpunkt, als gut die Hälfte der achtzehnmonatigen Laufzeit absolviert waren, hat keiner der Teilnehmer das Programm vorzeitig verlassen. Aufgrund der bisherigen positiven Erfahrungen aus diesem ersten Programmdurchlauf ist nach dessen Beendigung ein zweiter Durchgang geplant.

3.3, Konzeptbeurteilung:

Das Talent Management-Konzept des analysierten Praxisunternehmens erfüllt eine Vielzahl der zuvor aus der Fachliteratur zusammengefassten Gestaltungsempfehlungen, bietet jedoch auch die Möglichkeit für einige Verbesserungsansätze. Nachfolgend wird, soweit dies anhand der vorliegenden Befragungsergebnisse möglich ist, eine kurze Konzeptbeurteilung für die bereits in Kapitel 3.2 vorgestellten Konzeptbausteine durchgeführt und es werden gegebenenfalls Möglichkeiten der Konzeptverbesserung aufgezeigt. Am Ende des Kapitels wird festgehalten, welche Anregungen dieses Talentprogramm für die Erstellung des Konzepts für den Praxispartner geliefert hat.

3.3.1, Basisüberlegungen:

Der Planungs- und Entwicklungsprozess des Programms an sich ist nachträglich anhand des Interviews kaum beurteilbar. Jedoch fällt sehr positiv auf, dass sich der Unternehmensvorstand aktiv in die Konzeptgestaltung und -umsetzung einschaltet. Dies untermauert die Wichtigkeit des Projekts für den Vorstand und lässt die Möglichkeit zu, strategische Überlegungen oder Änderungen rasch in das Konzept zu übertragen. Zudem wird durch die Unterstützung von oberster Instanz ein enormer Imagegewinn für das Programm erzeugt.

Zur ‘Anwenderfreundlichkeit’ des Konzepts lässt sich sagen, dass die Prozesse klar strukturiert und für die Beteiligten leicht nachvollziehbar sind. Positiv ist ebenfalls hervorzuheben, dass mit den Mitarbeitern des Personalmanagements Prozessverantwortliche festgelegt wurden, die sich für den planmäßigen Programmablauf verantwortlich zeigen. Die kontinuierliche Versorgung des Unternehmens mit Führungsnachwuchs ist durch die geplante Programmneuauflage ebenfalls gesichert. Woran es dem Programm allerdings mangelt ist die Unterstützung durch ein geeignetes IT-System, das die während des Programms gesammelten Personaldaten der Talente vorhält und allen am Talent Management-Konzept beteiligten Parteien für Analysen parallel zur Verfügung stellt, um ein barrierefreies Zusammenarbeiten zu ermöglichen. Dies ist jedoch bisher nicht negativ ins Gewicht gefallen. Für eine entsprechende Integration sorgt die durchgängige Einschaltung der Abteilung Personalmanagement bei nahezu allen Prozessen.

3.3.2, Kernprozesse:

Bei der Beurteilung der Personalplanung fällt positiv ins Gewicht, dass mit den Führungskräfteleitlinien eine genaue Beschreibung idealen Führungsverhaltens vorliegt, die den Nachwuchsführungskräften als Vorbild und Entwicklungsziel gilt. Entsprechend den Gestaltungsempfehlungen für Talent Management-Konzepte wurde eine ausführliche mehrdimensionale Talentdefinition vorgenommen. Hierdurch wird Klarheit über die vom Unternehmen fokussierte Zielgruppe geschaffen und die Planung der Personalentwicklungsmaßnahmen erhält eine solide Basis. Durch die enge Einbindung des Vorstands ist sichergestellt, dass aufgrund strategischer Änderungen notwendige Anpassungen der Talentdefinition zeitnah durchgeführt werden können. Somit werden die Gestaltungsempfehlungen zur Personalplanung sehr gut erfüllt.

Durch die uneingeschränkte Veröffentlichung der Talentdefinition ist sichergestellt, dass diese im Rahmen der Personalbeschaffung einheitlich über das ganze Unternehmen hinweg angewendet wird. Hierdurch erhalten die Mitarbeiter klare Anhaltspunkte, ob sie für das Programm geeignet sind und dem Suchraster des Unternehmens entsprechen. Aus Unternehmenssicht sind damit klare Auswahlkriterien formuliert, die die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten erleichtern.

Die eingeräumte Möglichkeit der Selbstnominierung ist sehr zu loben. Ebenfalls positiv fällt auf, dass die Führungskräfte auf die aus ihrer Sicht für das Programm geeignetsten Kandidaten zugehen und sie zur Bewerbung animieren. Auf diese Weise können Mitarbeiter für den Auswahlprozess gewonnen werden, die ihr eigenes Leistungsvermögen eventuell falsch einschätzen und deshalb von der Bewerbung abgesehen hätten Wertvoll ist darüber hinaus die Kontaktaufnahme des Personalmanagements mit dem direkten Vorgesetzten des Bewerbers, um sich eine Einschätzung über den Mitarbeiter geben zu lassen. Hierbei wird sowohl auf die Stärken als auch auf die Entwicklungsfelder und die Teamfähigkeit des Kandidaten eingegangen, was nach den Gestaltungsempfehlungen für Talent Management unbedingt in die Entscheidungsfindung einbezogen werden sollte.

Ebenfalls den Gestaltungsempfehlungen entsprechend, wird bei der Eignungsdiagnostik der Teilnehmer sowohl der vergangenheits-, gegenwarts- als auch der zukunftsorientierte Blickwinkel eingenommen. So fließen bisher gezeigte Leistungen durch die Beachtung der letzten Beurteilungsergebnisse in den Entscheidungsprozess ein. Das vorhandene Führungspotenzial und die Startbereitschaft für die neue Herausforderung werden mittels der Management Potential Evaluation der CEVEYSYSTEMS GmbH getestet. Durch die Beauftragung dieser externen Instanz ist die nötige Objektivität gewährleistet. Das Testverfahren ist zudem wissenschaftlich geprüft und erfüllt die Gütekriterien der Reliabilität und Validität deutlich. Seit der ersten Testversion aus dem Jahre 1987 sind in das Verfahren mittlerweile Erfahrungswerte mit mehr als 10.000 Führungskräften eingeflossen. Die kontinuierliche Verbesserung des Verfahrens führte zu einem heutigen Reliabilitätswert des Gesamttests von 0,87 und einer Validität von 0,45. Damit sind die vorgeschriebenen Normen eingehalten oder sogar übertroffen. Trotz aller Begeisterung seitens des befragten Unternehmens über dieses Testverfahren kann das Vorgehen bei der Bewerberauswahl unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten verbessert werden: Das Unternehmen ließ alle 25 Bewerber das Potentialeinschätzungsverfahren durchführen, obwohl maximal zehn Plätze im Talentprogramm zu besetzen waren. Da das Testverfahren je Teilnehmer etwa 550,00 bis 590,00 Euro kostet, ist es ökonomisch sinnvoller, zunächst eine Vorselektion durch ein kostengünstigeres Verfahren durchzuführen. Dies könnte beispielsweise durch ein Interview mit jedem Bewerber zur Feststellung der Führungseignung sowie der Motivation und Beweggründe für die Bewerbung durchgeführt werden. Auf diese Weise können die Entscheidungsschwierigkeiten, von denen der Personalverantwortliche des Unternehmens berichtete, reduziert oder gar vermieden werden. Das befragte Unternehmen hat in der Konfrontation mit diesem Verbesserungshinweis geäußert, durch das beschriebene Vorgehen allen Bewerbern die gleiche Chance geben zu wollen. Im geplanten zweiten Programmdurchlauf soll jedoch eine Vorselektion durchgeführt werden.

Obwohl keine speziellen Alternativprogramme für die abgewiesenen Bewerber ins Leben gerufen wurden, hat sich keine spürbare ‘Verlierer-Problematik’ entwickelt. Durch die Begründung der Entscheidung in einem persönlichen Gespräch mit dem Bewerber wird das Resultat nachvollziehbar gemacht. Außerdem bleibt dem Mitarbeiter durch die Vormerkung für die geplante zweite Programmrunde die Möglichkeit erhalten, zu einem späteren Zeitpunkt doch noch Berücksichtigung für das Programm zu finden, wenn die aufgedeckten Entwicklungsfelder auf ein entsprechendes Niveau geführt wurden. Dies stellt für den Mitarbeiter eine durchaus akzeptable und befriedigende Lösung dar.

Den Gestaltungsempfehlungen zum Baustein Personaleinsatz wird wiederum durchgängig entsprochen. Die Entscheidung für eine nebenberufliche Programmabsolvierung zeigt hier mehrere Vorteile. Zum einen werden die Personalkosten vergleichsweise niedrig gehalten, zum anderen wird auch sichergestellt, dass die Talente auf Positionen eingesetzt werden, auf denen sie ihre Stärken ausspielen können. Für ihren angestammten Arbeitsplatz haben sie sich schließlich ein Expertenwissen angeeignet, das nun durch das Programm um zusätzliche Führungserfahrungen und -aufgaben erweitert wird. Durch die Praxiseinsätze als Urlaubsvertretung einer Führungskraft wird den Talenten zudem frühzeitig Verantwortung übertragen, was für deren Entwicklung sehr wichtig ist. Diese Einsätze können sogar in Fachbereichen sein, in denen sie kaum oder keine Erfahrungen haben, da es vorkommen kann, dass sie nach erfolgreichem Programmabschluss auch Führungsrollen in solchen Bereichen zu übernehmen haben. Horizontale Karrierewege werden demnach ebenfalls eingeräumt. Die Talente erhalten darüber hinaus in den zu bearbeitenden Projektaufgaben die Gelegenheit, eigene Ideen und Verbesserungsansätze umzusetzen, was der Teilnehmermotivation sehr zuträglich ist.

Positiv ist ebenfalls die kontinuierliche Erfolgsüberwachung im Rahmen der Personalkontrolle zu werten. Durch die Absolvierung von Zwischentests, das Führen von Feedbackgesprächen und die Definition verschiedener Meilensteine sind genügend Gelegenheiten gegeben, um Leistungsdefizite frühzeitig aufzudecken und auf sie reagieren zu können, um das finale Entwicklungsziel mit Erfolg zu erreichen.

Mit der Personalfreisetzung, d.h. der Möglichkeit, dass Talente das Programm vorzeitig wieder verlassen möchten oder müssen, hat sich das Unternehmen von Beginn an bewusst auseinandergesetzt, was abermals positiv herauszustellen ist. Zwar wurden keine speziellen Programme zur Entschärfung einer ‘Verlierer-Problematik’ ins Leben gerufen, doch hier erweist sich erneut die Konzeption als arbeitsbegleitendes Programm als hilfreich. Da der Haupteinsatzort unverändert bleibt, wird eine eventuell als unangenehm empfundene ‘Rückkehrsituation’ vermieden. Kritischer zu sehen ist jedoch, dass die Namen der Programmteilnehmer nicht veröffentlicht werden. Zwar soll dies die Abbrecher ebenfalls vor einem eventuellen ‘Gesichtsverlust’ schützen, jedoch ist davon auszugehen, dass sich die Namen auf inoffiziellen Kommunikationswegen sowieso verbreiten, da durch die öffentliche Ausschreibung des Programms das Interesse seitens der Belegschaft geweckt wird, wer letztendlich für das Programm ausgewählt wurde. Zudem wird durch die Praxiseinsätze der Talente als Urlaubsvertretung von Führungskräften einem größeren Personenkreis publik, wer die Programmteilnehmer sind. Eine offene Kommunikation der Namen würde diese Situation entmystifizieren und vertrauensbildend wirken. Ein eventueller ‘Gesichtsverlust’ bei vorzeitigem Abbruch kann auch genauso gut dadurch vermieden werden, dass bereits bei der Vorstellung des Konzepts ein allgemeines Bewusstsein dafür geschaffen wird, dass es sich bei dem Programm um eine anspruchsvolle Herausforderung handelt und von Unternehmensseite uneingeschränktes Verständnis für den Fall eines vorzeitigen Abbruchs besteht.