Systemplanung im Kleinunternehmen am Beispiel der XY GmbH

Diplomarbeit von

Einleitung:

In den letzten zwei Jahrzehnten war die Baukonjunktur in der Bundesrepublik Deutschland unter anderem durch Ereignisse wie der Wiedervereinigung und dem Wegfall der Eigenheimzulage von starken konjunkturellen Schwankungen geprägt. Die Erhöhung der Mehrwertsteuer und die am 1.1.2008 wirksam gewordene Gewerbesteuerreform hat die Situation für Kleinunternehmen mit geringem Eigenkapital und Umsatz weiterhin erschwert.

Auch in den letzten Jahren hat sich das Marktumfeld insbesondere für die Planung und den Bau von Ein- und Mehrfamilienhäusern weiter verschlechtert. So verzeichnete die Entwicklung von Baugenehmigungen für Wohngebäude alleine im 1. Quartal 2007 einen Rückgang von 53,4% im Vergleich zum Vorjahreszeitraum und konnte sich bis jetzt kaum erholen.

Es ist weiterhin zu vermuten, dass auch die Auswirkungen der aktuellen Finanzmarktkrise die Situation nicht verbessern werden, da die von der Regierung zurzeit geplanten Konjunkturmaßnahmen nur auf die Sanierung, nicht aber auf den Neubau von Wohngebäuden gerichtet sind. Es bleibt jedoch zu hoffen, dass die Absenkung des Leitzinses durch die Europäische Zentralbank (EZB) auf zuletzt 1,5% die Situation künftig verbessern wird.

Das im Rahmen dieser Arbeit untersuchte Unternehmen – die XY GmbH – befasst sich mit dem Vertrieb von Blockhäusern, wobei die angebotene Dienstleistung darin besteht, für jeden Kunden ein individuelles Haus zu planen, die baubehördlichen Formalitäten zu erledigen, die Baumaterialien bereitzustellen und den Aufbau mit Subunternehmen zu organisieren. Die Blockbohlen werden hierfür aus Finnland importiert und alle anderen Bauteile von deutschen Unternehmen gekauft. Die Geschäftsbeziehung zu den für die Ausführung der notwendigen Arbeiten beauftragten Subunternehmen besteht zum großen Teil schon seit vielen Jahren. Das Leistungsspektrum der XY GmbH reicht von der reinen Lieferung des Bausatzes bis zur schlüsselfertigen Übergabe des Blockhauses. Die XY GmbH vertreibt ihre Produkte im gesamten deutschsprachigen Raum.

Die Entwicklung der konjunkturellen Situation hat bei dem Unternehmen in den letzten drei Jahren zu erheblichen Umsatzeinbußen geführt und eine Reduzierung des Personals notwendig gemacht. Das Familienunternehmen beschäftigt zurzeit nur noch drei von zuvor fünf Mitarbeitern, was zu einer starken Arbeitsbelastung führt.

Um den Anschluss an die softwaretechnischen Entwicklungen, die sich auch bei Planungsunternehmen von Einfamilienhäusern vollzogen haben, nicht zu verpassen, wurde 2006 mit der Einführung eines neuen Computer-Aided-Design-Programms (CAD) begonnen.

Dieses Programm übersteigt die Leistungsfähigkeit der zuvor genutzten Software und bietet neben der Unterstützung bei der Planung und Visualisierung von Häusern auch die Möglichkeit, den durch den Bau des Hauses anfallenden Bedarf an Baumaterialien bereits während der Planung zu ermitteln. Diese Funktion wird momentan vornehmlich zur Kalkulation des Angebotspreises genutzt. Der erbrachte Aufwand für die Integration der Software verstärkte den Umsatzrückgang bisher jedoch nur weiter, da die erhofften positiven Auswirkungen auf den Leistungserstellungsprozess nur sehr begrenzt waren. Die Arbeiten, die teilweise unter Inanspruchnahme externer Beratungsfirmen durchgeführt wurden, kostete das Unternehmen deutlich mehr finanzielle und personelle Ressourcen als geplant und liefert die geforderte und benötigte Funktionalität nur zum Teil.

Dies führte in Verbindung mit der ohnehin angespannten Personalsituation, zu personellen und organisatorischen Problemen, die in Dienstleistungsunternehmen einen maßgeblichen Einfluss auf die Servicequalität und die Kundenzufriedenheit haben und damit zentrale, den Erfolg eines Unternehmens bestimmende Faktoren sind. Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, hat der geschäftsführende Gesellschafter im Dezember 2008 beschlossen, sich in Zukunft ausschließlich auf den Vertrieb und die Baukoordination zu konzentrieren. Alle anderen ihm obliegenden Aufgaben sollen bis 2010 an seinen bisherigen Assistenten übergeben werden. Damit sind außerdem die räumliche Trennung dieser Aufgaben und der Umzug in ein neues, 360 km vom Unternehmenssitz entferntes Büro verbunden.

Es soll nun Aufgabe dieser Arbeit sein, das bisher aus Insellösungen bestehende IT-System des Unternehmens, zu einem arbeitsfähigen, integrierten Anwendungssystem umzugestalten und zur Unterstützung der Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren. Dabei soll auch das im Bereich der Materialmengenermittlung bestehende Leistungspotential der CAD-Software ausgenutzt werden, indem die daraus resultierenden Ergebnisse nicht nur für die Angebotserstellung, sondern auch für die Steuerung der materialwirtschaftlichen Prozesse genutzt werden.

Die Bestrebungen, durch Anpassung der in der XY GmbH eingesetzten Customer-Relationship-Management-Software (CRM) und der CAD-Software, Ressourcen zu sparen und die Servicequalität zu verbessern, sollen weitergeführt und zu einem Abschluss gebracht werden, der eine den Randbedingungen angemessene Funktionalität bietet. Diese muss auf die Bedürfnisse des Unternehmens und die Herausforderungen, die die Marktsituation und die Kundenanforderungen an das Unternehmen stellen, abgestimmt werden. Im Zuge dieser Bestrebungen sollen auch die EDV-technischen Anforderungen für die vom Unternehmen angestrebte Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2008 erfüllt werden.

Ferner sollen Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden, die die Rentabilität des Unternehmens auch in der derzeitig schwierigen konjunkturellen Situation steigern. Die Rentabilitätssteigerung soll vor allem durch eine Erhöhung des Umsatzes erreicht werden, da in der Vergangenheit bereits erfolgreich eine Reduzierung der Kostenstruktur stattgefunden hat. Hierfür ist es sowohl notwendig, die Sicht des Kunden auf das Unternehmen zu untersuchen, als auch die vom Unternehmen ausgehende Kommunikation hinsichtlich des Inhalts und der genutzten Medien zu überprüfen. In diesem Zusammenhang soll auch überprüft werden, inwieweit die derzeitig vom Unternehmen verfolgte Service-Strategie den Anforderungen des Marktes gerecht wird.

Um eine möglichst reibungslose Übergabe der bisher vom Vertriebsleiter ausgeübten Tätigkeiten an den Assistenten zu ermöglichen, muss die Prozessgestaltung und die im Unternehmen erfolgende Dokumentation der Geschäftsvorgänge untersucht und bei Bedarf reorganisiert werden. Hierdurch soll auch eine größere Transparenz der Prozesse erreicht werden.

Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, soll diese Arbeit zunächst die momentane Situation des Unternehmens hinsichtlich der Schwachstellen, des Änderungsbedarfs und der dafür ursächlichen Einflussgrößen, bezogen auf die Aufgabenstellung, beschreiben.

Davon ausgehend, sollen Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden, die in Form von allgemeinen Handlungsempfehlungen und konkreten Umsetzungsplanungen bezüglich des EDV-Systems eine Verbesserung der derzeitigen Situation ermöglichen und dem sich zunehmend verschärfenden Wettbewerb Rechnung tragen sollen.

Durch die Modellierung eines Lösungsmodells und Schaffung von klar definierten Schnittstellen soll es so gelingen, die Informationstechnik in die Aufgaben und Abläufe der Organisation einzubinden und die Transparenz der Abläufe zu erhöhen. Dadurch soll bei den jetzigen und künftigen Mitarbeitern ein besseres Verständnis für die Arbeitsinhalte und Abläufe der einzelnen Aufgaben geschaffen und der Informationsfluss an die internen und externen Schnittstellen organisiert werden. Es ist dabei jedoch der Unternehmensgröße geschuldet, dass weitere Aufwendungen für Anschaffung, Anpassung und Implementierung von zusätzlicher Software in einem angemessenen Kosten-Nutzen-Verhältnis bleiben. Auch soll die Einarbeitungszeit der Mitarbeiter möglichst gering sein, um nicht durch eine zu starke Konzentration auf die Prozessorganisation weitere Umsatzeinbußen zu erleiden.

Als Ergebnis dieser Arbeit soll eine Abbildung vom Sollzustand des integrierten Anwendungssystems der XY GmbH erstellt werden. Zusammen mit einer prozessorientierten ausführlichen Beschreibung der Aufgaben, Datenobjekte und Abhängigkeiten soll diese als Pflichtenheft dienen und eine externe Vergabe der Programmiertätigkeit erleichtern. Zudem sollen dem Unternehmen Handlungsempfehlungen für die optimale Gestaltung der für den wirtschaftlichen Erfolg relevanten Prozesse gegeben werden.

Im Folgenden sollen die einzelnen Abschnitte dieser Arbeit vorgestellt werden.

In Kapitel 2 wird auf die Ziele und Vorgehensweisen, die im Rahmen dieser Untersuchung angewendet werden, eingegangen. Hier soll erläutert werden, welche Methoden bei der Analyse des Unternehmens und bei der Erarbeitung des Sollkonzepts zur Anwendung kommen sollen und welchen Zweck sie dabei erfüllen.

In Kapitel 3 wird eine Ist-Analyse der XY GmbH durchgeführt, die als Grundlage für die Erarbeitung des Sollkonzepts dient und Informationen über die zum aktuellen Zeitpunkt existierenden Unternehmensabläufe dokumentiert. Dafür wird im Rahmen der Systemabgrenzung zunächst der Unternehmensteil eingegrenzt, der einer Analyse unterzogen werden soll. Darauf folgt eine Systembeschreibung, in der die Aufbauorganisation, das Anwendungssystem und die Kernprozesse der XY GmbH beschrieben werden. In der Faktenanalyse werden die Erhebungsergebnisse nun zusammengefasst und systematisiert. Sie enthält den Schwachstellenbericht, bei dem mit Hilfe des Analysebaumverfahrens für die bestehenden Negativwirkungen die Ursachen ermittelt und der Änderungsbedarf dargestellt werden. Die Ist-Analyse endet schließlich mit der Zusammenfassung der Ergebnisse im Fazit des Schwachstellenberichts.

In Kapitel 4 erfolgt nun die Konzeption des Sollkonzepts. Durch eine erneute Systemabgrenzung wird hier zunächst, dem „Top-down-Ansatz“ folgend, der Umfang der Untersuchung verringert, die Tiefe vergrößert und die Systemabgrenzung der Ist-Analyse so konkretisiert. Auf Grundlage dieser Systemabgrenzung und des Schwachstellenberichts wird nun ein hierarchisch strukturiertes und konsistentes Zielsystem geschaffen, aus dem sich operationalisierbare Ziele für die Erarbeitung des Lösungsmodells ableiten lassen. Um die Umsetzung der Maßnahmen zum Erreichen dieser Zielvereinbarungen steuern und kontrollieren zu können, wird nun eine auf das Unternehmen angepasste Balanced Scorecard entwickelt und in das Lösungsmodell integriert. Das Lösungsmodell selbst soll in Form eines Diagramms, das den Zustand des Systems zu einem definierten Zeitpunkt mit den sich daraus ergebenden Werten abbildet, erstellt werden.

Schließlich erfolgt eine detaillierte Beschreibung des Lösungsmodells, bei der zunächst die Ein- und Ausgabedaten erläutert werden. Es folgt die prozessorientierte Beschreibung der Datenobjekte und Aufgaben des Lösungsmodells, wodurch der Wirkungszusammenhang der einzelnen Objekte und Prozesse verdeutlicht werden sollen. Mit der Erstellung und Beschreibung des Service-Blueprint™ wird verdeutlicht, welche Aufgaben des Vertriebsprozesses von welchen Mitarbeitern ausgeführt werden sollten.

In Kapitel 5 sollen im Rahmen eines Fazits die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf die Umsetzung des EDV-Projekts gegeben werden.

Inhaltsverzeichnis:

1.	EINLEITUNG	1
2.	ZIEL UND VORGEHENSWEISE	5
3.	IST-ANALYSE	12
3.1.	SYSTEMABGRENZUNG DER IST-ANALYSE	12
3.2.	SYSTEMBESCHREIBUNG	13
3.2.1.	Aufbauorganisation	13
3.2.2.	Beschreibung der Kernprozesse der XY GmbH	14
3.2.2.1.	Vertrieb	14
3.2.2.2.	Einkauf	15
3.2.2.3.	Lager und Transport	16
3.2.2.4.	Baukoordination	16
3.2.3.	Beschreibung des Anwendungssystems	17
3.3.	FAKTENANALYSE	18
3.3.1.	Kennzahlenanalyse	18
3.3.1.1.	Umsatzentwicklung	18
3.3.1.2.	Auftragslage	19
3.3.1.3.	Neukundenanfragen	19
3.3.2.	Schwachstellenbericht	20
3.3.2.1.	Geringe Anzahl erstellter Angebote	21
3.3.2.2.	Geringe Angebotswahrscheinlichkeit	25
3.3.3.	Fazit der Faktenanalyse	29
4.	SOLLKONZEPT	30
4.1.	SYSTEMABGRENZUNG DES SOLLKONZEPTS	30
4.2.	ZIELBILDUNG	31
4.2.1.	Umsatzsteigerung durch Erhöhung der Angebotsmenge	32
4.2.1.1.	Steigerung der Kundenanfragen	32
4.2.1.2.	Verkürzung der Planungszeit pro Angebotserstellung	33
4.2.2.	Umsatzsteigerung durch Erhöhung der Angebotswahrscheinlichkeit	34
4.2.2.1.	Verbesserung des Angebots	34
4.2.2.2.	Verbesserung der Servicequalität	36
4.2.3.	Umsatzsteigerung durch Verstärkung der Vertriebstätigkeit	37
4.2.3.1.	Integration neuer Mitarbeiter	37
4.2.3.2.	Entlastung des Vertriebsleiters	38
4.3.	DIE BALANCED SCORECARD ALS CONTROLLING-INSTRUMENT BEI DER XY GMBH	38
4.3.1.	Finanzperspektive	38
4.3.2.	Kundenperspektive	39
4.3.3.	Prozessperspektive	40
4.3.4.	Mitarbeiterperspektive	41
4.4.	LÖSUNGSMODELL	42
4.4.1.	Beschreibung der Eingabedaten	42
4.4.1.1.	Vertrieb	42
4.4.1.2.	Einkauf	45
4.4.1.3.	Transport	48
4.4.1.4.	Baukoordination	49
4.4.2.	Beschreibung der Ausgabedaten	51
4.4.2.1.	Vertrieb	51
4.4.2.2.	Einkauf	53
4.4.2.3.	Transport	55
4.4.2.4.	Baukoordination	56
4.4.3.	Prozessorientierte Beschreibung des Lösungsmodells	57
4.4.3.1.	Vertriebsprozess	58
4.4.3.2.	Ressourcen	68
4.4.3.3.	Baukoordination	70
4.4.3.4.	Transport	73
4.4.3.5.	Einkauf	75
4.5.	BESCHREIBUNG DES SERVICE BLUEPRINT	78
5.	FAZIT	82
	ABBILDUNGSVERZEICHNIS	84
	QUELLENVERZEICHNIS	86

Textprobe:

Kap. 2: Ziel und Vorgehensweise Da dem Autor alle benötigten Unternehmensdaten bekannt sind, kann auf genauere Ausführungen zur Datenerhebung bei der Ist-Analyse verzichtet und der Fokus der Arbeit verstärkt auf die Identifikation der Ziele und die Erarbeitung des Sollkonzepts gelegt werden. Wenn detaillierte Erhebungsergebnisse zur Begründung der Argumentation notwendig sind, werden diese erläutert.

Die über viele Jahre im Unternehmen gemachten Beobachtungen und Erfahrungen sollen auch im Rahmen der Faktenanalyse zur Bestimmung, Beurteilung und Darstellung der Negativwirkung dokumentiert, aufbereitet und mit dem Sollzustand verglichen werden.

Zunächst wird im Rahmen der Systemabgrenzung der Ist-Analyse festgelegt, welche Teile des Unternehmens überhaupt in die Untersuchung einbezogen und ggf. neu gestaltet werden sollen und welche außerhalb liegen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Projektziele zum Projektinhalt passen. Die Systemabgrenzung ist notwendig, um nicht Gefahr zu laufen, durch die Betrachtung irrelevanter Faktoren Zeit und Ressourcen zu vergeuden und vom eigentlichen Ziel abzukommen oder durch eine zu geringe Erhebungsbreite Problemursachen zu übersehen. Grundlage für die Auswahl der zu untersuchenden Unternehmensteile bilden die schon in der Aufgabenstellung des Projektes benannten Kernprobleme.

Die Systemabgrenzung soll mit Hilfe einer Abgrenzungsmatrix einen schnellen Überblick über die Unternehmensteile ermöglichen, die Gegenstand der Untersuchung sind.

In der ersten Spalte der Abgrenzungsmatrix sind die Arbeitsbereiche des Unternehmens auf hoher Aggregationsebene enthalten und werden in der nächsten Spalte in die darunter fallenden Aufgaben unterteilt. In den darauf folgenden Spalten werden die einzelnen Bestimmungsgrößen der Aufgaben abgebildet. Je nachdem, wie eingehend die Untersuchung und wie groß das erwartete Verbesserungspotential ist, werden die entsprechenden Zellen unterschiedlich stark grau schattiert. Je dunkler die Schattierung ist, desto eingehender soll die Untersuchung ausfallen.

Die Bestimmungsgrößen sind im vorliegenden Fall: Verrichtung, Verfahren, Objekt, Aufgabenträger, Arbeitsmittel, Zeit, Zweck, Aufbauorganisation und Ablauforganisation.

Soll die Verrichtung einer Aufgabe untersucht werden, so werden dabei die einzelnen Arbeitsschritte, mit denen die Aufgabe ausgeführt wird, genauer betrachtet. Wird dabei die Reihenfolge der Arbeitsschritte untersucht, wird dies in der Spalte Verfahren dargestellt. Die Spalte Objekt repräsentiert die Untersuchung des Datenobjektes an dem die Aufgabe ausgeführt wird. Sind Aufgabenträger, Arbeitsmittel und Zeit Gegenstand der Untersuchung, so wird betrachtet, wer mit welchen Hilfsmitteln die Aufgabe ausführt und wie viel Zeit dafür in Anspruch genommen wird. Die Spalten Zweck, Aufbau- und Ablauforganisation geben letztlich Aufschluss darüber, welchen Zweck die Aufgabe hat und wie sie mit den anderen Aufgaben im Gesamtgefüge der Organisation verbunden ist.

Als Nächstes wird, beginnend mit einer Darstellung der Aufbauorganisation, eine Beschreibung des Systems durchgeführt. Dazu werden die Kernprozesse der XY GmbH entlang der Wertschöpfungskette erläutert. Dies dient dazu, eine Vorstellung von der durch die XY GmbH auszuführende Aufgabe zu vermitteln. Ferner sollen bereits hier die kritischen Erfolgsfaktoren des Leistungserstellungsprozesses im Ansatz erkennbar werden.

Anschließend soll durch die Beschreibung der im Unternehmen genutzten Software das Anwendungssystem in seiner jetzigen Form erläutert werden. Hierbei wird auch auf die bestehenden Stärken und Schwächen eingegangen, die bei der Entwicklung des Sollkonzepts genutzt und berücksichtigt werden sollen.

Im Abschnitt Faktenanalyse werden die für die Prozessreorganisation relevanten Unternehmensdaten dargestellt. Die Kennzahlenanalyse soll hier zur Identifizierung der im Unternehmen bestehenden Schwachstellen beitragen. Andere Methoden der Faktenanalyse, wie z.B. der Betriebsvergleich anhand von Kennzahlen, können hier aus Ermangelung an Vergleichswerten aus anderen Unternehmen nicht angewendet werden. Als Resultat aus der vorhandenen Abweichung zwischen dem derzeitigen Ist-Zustand und den Wunschvorstellungen vom Idealsystem soll im Rahmen der Schwachstellenanalyse mit Hilfe des Analysebaumverfahrens ein Ursache-Wirkungszusammenhang erarbeitet werden.

So soll es gelingen, die in der Systemabgrenzung der Ist-Analyse identifizierten Teilsysteme mit Optimierungsbedarf weiter einzugrenzen und der Gefahr aus dem Weg zu gehen, durch ein rein intuitives Vorgehen wichtige Sachverhalte zu übersehen. Durch dieses systematische Vorgehen und einer stufenweisen Zerlegung der Probleme ist es außerdem möglich, die Einflussgrößen zu den festgestellten Negativwirkungen zu identifizieren.

Die für die Lösung der Problemstellung relevanten und im Lösungsmodell zu behebenden Negativwirkungen sollen schließlich im Schwachstellenbericht systematisch aufbereitet und dargestellt werden. Insbesondere sollen hier auch die bestehenden, aber in dieser Arbeit nicht explizit dokumentierten Informationen zur derzeitigen Ablauforganisation in die Ergebnisse einfließen. Ziel des Schwachstellenberichts ist es, die vorhandenen Negativwirkungen und die für ihr Auftreten verantwortlichen Ursachen zu identifizieren und den notwendigen Änderungsbedarf zur Erreichung des gewünschten Zustands herauszuarbeiten. Die Ist-Analyse endet schließlich mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse im Fazit der Faktenanalyse, die einen Überblick über die derzeitige Unternehmenssituation geben und Ansatzpunkte für die Feststellung des Änderungsbedarfs liefern soll.

Die Erarbeitung des Sollkonzepts beginnt nun mit einer Darstellung der in der Faktenanalyse dokumentierten Teilsysteme mit Änderungsbedarf durch eine erneute Systemabgrenzung. Diese hat die Aufgabe, die in der Systemabgrenzung der Ist-Analyse festgelegten Betrachtungsbereiche durch die erlangten Erkenntnisse zu konkretisiert und auf die Unternehmensbereiche zu reduzieren, die tatsächlich einer Veränderung unterzogen werden sollen. Hierbei ist es wichtig, den Umfang der zu reorganisierenden Bereiche optimal zu wählen. Je größer der gewählte Umfang ist, desto größer werden zwangsläufig auch die Komplexität des Sollkonzepts sowie die Kosten für Programmierung und Integration des EDV-Systems. Insbesondere bei Unternehmen in Größe der XY GmbH ist die Gefahr hoch, durch zu hohe Kosten für Programmieraufwand und Integration des Systems an die Grenzen der finanziellen Möglichkeiten zu geraten.

Es ist dabei jedoch darauf zu achten, dass nicht nur die Unternehmensteile und -funktionen berücksichtigt werden, bei denen die offensichtlichen Kernprobleme und Schwachstellen vermutet werden und Verbesserungspotential besteht, sondern auch die Teile, die sie aufgrund von Interdependenzen beeinflussen. Es muss weiterhin bedacht werden, dass es nur wenige Anwender des Systems geben wird und die Maßnahmen in einem angemessenen Kosten-Nutzen Verhältnis stehen sollten. Gleichzeitig ist es aber sinnvoll, eine integrierte Lösung zu schaffen, da durch die Vermeidung von Mehrfacheingaben und Datenabgleichen Kosten vermieden und die Produktivität gefördert werden kann.

Die Schwachstellenanalyse bietet nun in Verbindung mit der Systemabgrenzung des Sollkonzepts die Grundlage, um ein hierarchisch strukturiertes und konsistentes Zielsystem zu schaffen, aus dem sich konkrete Maßnahmen mit zeitlichem Bezug und einem definierten Grad der Zielerreichung ableiten lassen. Bei der Zielbildung sollen jedoch nicht nur die im Rahmen der Ist-Analyse herausgearbeiteten Problemfelder berücksichtigt werden, sondern auch die strategischen Unternehmensziele, die individuellen Perspektiven der Entscheidungsträger und Mitarbeiter sowie die festgelegten Randbedingungen. Aufgabe der Zielbildung ist es, die einzelnen Teilziele widerspruchsfrei zu einem gemeinsamen Oberziel zusammenzufassen. Dabei ist zu beachten, dass zwischen den Zielen komplementäre bzw. konfliktäre Beziehungen bestehen können. Bei Auftreten von konfliktären Zielen ist es für die Schaffung eines konsistenten Zielsystems notwendig, einen Zielkompromiss zu erreichen und abzuwägen, welche Ziele vorrangig und welche nachrangig berücksichtigt werden sollen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird im „Top-down-Verfahren“ ein Zielbaum erstellt, der die Abhängigkeiten und den Detaillierungsgrad der Ober- und Teilziele bis hin zu den operationalisierbaren Zielen abbildet.

Da das Ergebnis dieser Arbeit nicht alleine die Bildung von Zielen sein soll, sondern vor allem das Erreichen und Halten des angestrebten Zustands im Vordergrund steht, wird ein geeignetes Steuerungsinstrument benötigt, das als Bindeglied zwischen der Ziel- und Strategiebildung und deren Umsetzung und Kontrolle fungiert. Insbesondere die vom Unternehmen angestrebte Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2008, die das Unternehmen zur ständigen Verbesserung zwingt, macht die Einführung eines Instruments zur Messung der Leistungsfähigkeit der Prozesse unumgänglich.

Hier erscheint insbesondere die 1992 Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) geeignet, da sie das in der Faktenanalyse verfolgte Konzept von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen der unterschiedlichen Ziele fortführt und nicht, wie es bei vielen Kennzahlensystemen der Fall ist, nur die finanziellen Indikatoren berücksichtigt. Aufgabe der BSC ist es somit, das Management in seinen Bestrebungen zu unterstützen, die von der Unternehmensführung formulierten Visionen und Strategien umzusetzen, indem es eine Übersicht über den Zustand der kritischen Erfolgsfaktoren bietet.

Wenngleich auch bei der in der XY GmbH eingesetzten BSC die Rentabilitätssteigerung im Vordergrund steht, werden hier auch nichtfinanzielle Kennzahlen berücksichtigt, sofern sie relevant für die Erreichung des finanziellen Oberziels sind. Es wird ferner darauf geachtet, eine ausgewogene Mischung aus Früh- und Spätindikatoren auszuwählen. Frühindikatoren wie z.B. Kundenanfragen oder Auftragseingänge bieten ein deutlich aktuelleres Bild über den Zustand des Unternehmens als Spätindikatoren wie z.B. der Jahresumsatz, der erst ermittelt werden kann, wenn das betrachtete Geschäftsjahr bereits vorbei ist.

Die BSC beinhaltet im Allgemeinen vier unterschiedliche Perspektiven, für die jeweils die strategische Zielsetzung aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird. Der Erreichungsgrad der strategischen Zielsetzung jeder Perspektive wird mit Hilfe von Früh- und Spätindikatoren in Form von Kennzahlen gemessen. Die in dieser Arbeit verwendeten Perspektiven sollen im Folgenden erläutert werden.

Natürlich spielt auch bei der BSC die Finanzperspektive eine zentrale Rolle. Die hier verwendeten Kennzahlen sollen dem Management Informationen darüber liefern, inwieweit die strategische Zielsetzung geeignet ist, den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Es wird also zum einen das finanzielle Ergebnis der Strategieumsetzung durch Messgrößen und Zielgrößen gemessen, zum anderen bildet die Finanzperspektive aber auch die Basis für die strategischen Ziele aller anderen Perspektiven. Jede Kennzahl bildet nun einen Teil des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs ab, der letztlich zur Verbesserung der finanziellen Situation des Unternehmens führt.

Der finanzielle Erfolg als Basis des unternehmerischen Handelns kann jedoch nur realisiert werden, wenn die Strategie auch zum Kunden greift. Darum werden in der Kundenperspektive diejenigen Strategien und Kennzahlen berücksichtigt, die die Sicht des Kunden auf das Unternehmen betreffen. Sie soll Auskunft darüber geben, ob die derzeitige strategische Ausrichtung geeignet ist, die Kunden zufriedenzustellen und somit den finanziellen Erfolg des Unternehmens herbeizuführen.

Dem „Top-down-Weg“ folgend, muss die Frage gestellt werden, welche Auswirkungen die Definition der finanziellen und kundenbezogenen Strategien auf die prozessbezogene Zielsetzung der XY GmbH hat. Grundsätzlich besteht die strategische Zielsetzung der Prozessorganisation darin, dauerhaft Wettbewerbsvorteile erzielen zu können und somit die Wertschöpfung des Unternehmens zu erhöhen. In der Prozessperspektive müssen daher Ziele und Kennzahlen ausgewählt werden, die die Erwartungen, die der Kunde an das Unternehmen stellt, auf die interne Wertschöpfungskette projizieren.

Der Kausalitätskette folgend, muss es nun die Zielsetzung der Mitarbeiterperspektive sein, die Umsetzung der Strategie in den zuvor beschriebenen Perspektiven zu gewährleisten. Schließlich sind Einstellung, Kompetenz und Handlungsweisen der Mitarbeiter in besonderem Maße ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Zielsetzung. Typische Strategien der Mitarbeiterperspektive sind daher z.B. die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, des Qualitätsbewusstseins und der Fachkompetenz.

Für jede Perspektive werden nun die aus der Zielbildung resultierenden Ziele, die Messgröße, die zu erreichende Vorgabe und die Maßnahmen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen, festgelegt. Die Ist-Werte der Messgrößen sollen im Unternehmen fortan tabellarisch und mit zeitlichem Bezug notiert und mit den Soll-Werten verglichen werden, um Entwicklungstendenzen feststellen zu können.

Als nächster Schritt erfolgt die Entwicklung des Lösungsmodells. Dieses hat die Aufgabe, den Beziehungszusammenhang zur Umgebung und innerhalb des System aufzuzeigen und soll die wesentlichen Datenobjekte, Teilaufgaben und Verfahren, die für die Lösung der Aufgabe erforderlich sind, enthalten. Es wird hierbei jedoch noch nicht betrachtet, ob die Aufgabe von einer Person oder durch das EDV-System ausgeführt wird. Bei der Erarbeitung wird eine mehrstufige Vorgehensweise angewendet, bei der man, ausgehend von der Umgebung des Systems, zu seinen Systemelementen gelangt. Diese Vorgehensweise wird auch als „outside-in-approach“ bezeichnet und soll im Folgenden erläutert werden.