Die Systematisierung des konzernweiten Projektmanagements in international agierenden Unternehmen

Diplomarbeit von Helge Gerhard

Problemstellung:

Die zu behandelnden Problemstellung legt es nahe, zunächst den Systembegriff in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Ein System ist durch die Menge seiner Elemente und Subsysteme sowie deren Beziehungen untereinander gekennzeichnet. Hinsichtlich eines konzernweiten Projektmanagements stellen Aufgabenträger und Einzelprojekte Elemente dar. Wahrzunehmende Aufgaben, Schnittstellen zwischen den Elementen und Einflüsse seitens der Systemumwelt werden durch Beziehungen repräsentiert. Diese Bestandteile und ihre Zusammenhänge sollen im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt werden.

Projekte gab es schon vor Beginn unserer Zeitrechnung. Der Bau der ägyptischen Pyramiden oder auch erfolgreiche Feldzüge römischer Kaiser werden gerne als Beispiele genannt. Demzufolge existieren zahlreiche Verfahren zum Management von Vorhaben mit Projektcharakter. Auch bezüglich eines projektübergreifenden Rahmens finden sich bestehende Konzepte wie z.B. Multiprojektmanagement oder Programmmanagement. In der Literatur herrscht allerdings weitgehende Unklarheit hinsichtlich der genauen Natur dieser letztgenannten Verfahren. Widersprüche, Überschneidungen und Unklarheiten charakterisieren hier den Stand der Diskussion. Um einerseits Möglichkeiten zur Abgrenzung in diesem Themengebiet aufzuzeigen und andererseits das System des konzernweiten Projektmanagements durch Bildung unterschiedlicher Arten von Subsystemen zu verfeinern, wird in dieser Arbeit der Versuch unternommen, Konzepte zum Management mehrerer Einzelvorhaben, die einen gewissen Verbreitungsgrad aufweisen, in eben dieses System einzuordnen.

Das zu erarbeitende System ist auch „sozialer“ Natur. Neben organisationalen Strukturen und Prozessen geht es um die so genannten „weichen Faktoren“. Gerade die mit Projekten häufig einhergehenden Veränderungsprozesse können Unmut und Widerstand unter den Mitarbeitern zur Folge haben. Des weiteren bedürfen Aspekte internationalen Agierens, wie z.B. Kulturunterschiede einer besonderen Aufmerksamkeit. Im Verlauf dieser Arbeit soll auf Möglichkeiten zur Verbesserung von Transparenz, Akzeptanz und Motivation bei der Projektarbeit hingewiesen werden.

Diese Abhandlung beschäftigt sich mit der Problematik des konzernweiten Projektmanagements vor allem auf projektübergreifender Ebene. Das heißt auf Aspekte des Einzelprojektmanagements wird nur soweit eingegangen, wie es für die Darstellung des übergeordneten Rahmens notwendig ist. Eine aufwendige Definition eines Projekts unter Einbeziehung mehrerer Quellen erscheint aus diesem Grunde hier nicht notwendig. Für die vorliegende Arbeit wird deshalb unkritisch die DIN 69901 übernommen, die ein Projekt definiert als: „Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, personelle, finanzielle Begrenzungen.“ Die Etablierung eines konzernweiten Projektmanagements ist bei nur sporadisch auftretenden Projekten nicht gerechtfertigt. Den weiteren Ausführungen liegt darum die Annahme einer projektorientierten Unternehmung zugrunde, die kleine, große, interne und externe, einmalige und repetitive Projekte durchführt, um neue Chancen und Herausforderungen einer dynamischen Umwelt wahrnehmen zu können. Mit dieser Art von Unternehmen geht in der Regel das Führungskonzept Management by Projects einher, das in dieser Arbeit als gegeben angenommen wird. Management by Projects zielt auf die Steigerung der organisationalen Flexibilität und Dynamik, Dezentralisierung der Managementfunktionen und -verantwortung sowie die Verbesserung des organisationalen Lernens und der kontinuierlichen Organisationsentwicklung ab. Das heißt zentrale Führungsgremien geben Verantwortlichkeit an nachgelagerte Stellen ab, und Projekte bekommen einen größeren Entscheidungsspielraum eingeräumt.

Im Rahmen der vorliegenden Quellen hat sich die Unklarheit bezüglich internationaler und unternehmensübergreifender Konzepte als gering erwiesen. Aus diesem Grund werden in Kapitel 2 diesbezüglich relevante Aspekte zwar in das Gesamtsystem miteinbezogen, im Folgenden findet allerdings eine Konzentration auf Ansätze mit mehr Notwendigkeit zur Abgrenzung statt.

Gang der Untersuchung:

In Kapitel 2 soll das eingangs erwähnte Gesamtbild vom System des konzernweiten Projektmanagement entwickelt werden. Die hier beschriebenen Aufgabenfelder gelten grundsätzlich für Konzerne genauso wie für „einfache“ Unternehmen. Konzernspezifische Besonderheiten werden wie die weichen Faktoren textbegleitend hervorgehoben. Zunächst geht es darum herauszustellen, wo die verschiedenen Projekte ihren Ursprung haben, das heißt warum sie durchgeführt werden und woran ihre Ziele ausgerichtet sind. Alle in einer Unternehmung ablaufenden Vorhaben mit Projektcharakter und deren Vernetzungen untereinander bilden hierbei die Projektlandschaft. In dem folgenden Teil wird - nach einer einführenden Betrachtung - geklärt unter welchen Voraussetzungen Projekte zu einem Teil der Projektlandschaft werden und wie der zugehörige Ausleseprozess aussieht. Nachfolgend findet eine Betrachtung der Aufgaben statt, die notwendig sind, um reibungslose Abläufe auf operativer Ebene zu gewährleisten, sowie eine Darstellung von Hilfsmitteln, die im Umgang mit der Projektlandschaft von Bedeutung sind. Anschließend werden die bis dahin geschilderten Problemstellungen um unternehmensübergreifende und internationale Aspekte erweitert, bevor abschließend eine zusammenfassende Darstellung der Inhalte dieses Kapitels erfolgt.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem aktuellen Stand der Diskussion. Zur Konkretisierung der bestehenden Unterschiede im Verständnis der existierenden Ansätze werden in einem ersten Schritt Abgrenzungskriterien erarbeitet. Diese stellen die Grundlage zur Bildung einer Checkliste dar, die nachfolgend bei der Betrachtung verbreiteter Managementkonzepte zum Einsatz kommt. Hierbei sollen Überschneidungen, Widersprüche und erste Abgrenzungsmöglichkeiten bezüglich der zu behandelnden Verfahren dargelegt werden.

In dem letzten Abschnitt vor dem abschließenden Fazit geht es zunächst darum, die behandelten Konzepte – basierend auf den Ergebnissen aus Kapitel 3 – zu charakterisieren und abzugrenzen. Anschließend wird der Einfluss des jeweiligen Anwendungsfeldes auf die Managementverfahren dargelegt.

Inhaltsverzeichnis: