Supply Chain Controlling

Diplomarbeit von Wojciech Syrzysko

Problemstellung Mit der Entwicklung von neuen Maschinen, Technologien, dem enormen Zuwachs der Weltbevölkerung und zunehmenden wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Problemen weltweit verändern sich auch die Wettbewerbsbedingungen, denen Unternehmen heutzutage ausgesetzt sind. Die wirtschaftliche Dynamik, Globalisierung, Ressourcenknappheit und steigender Energiebedarf stellen Herausforderungen dar, mit denen nicht nur internationale Konzerne, sondern auch kleine Unternehmen zu kämpfen haben. Hinzu kommt der schnelle Wandel von Kundenanforderungen und neuen Trends; z.B. wurde das Internet innerhalb von einem Jahrzehnt zu einem unersätzlichen Instrument für das Funktionieren von Unternehmen.

Die Unternehmen sind heute nicht mehr in der Lage alleine auf dem Markt zu bestehen. Für viele besteht die einzige Chance weiter erfolgreich zu sein oder überhaupt zu überleben nicht mehr in der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen, sondern in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, Bildung von Kooperationen und Wertschöpfungsketten (Supply Chains). Die Bildung von Supply Chains (SC) hat dazu geführt, dass nicht die einzelnen Unternehmen miteinander im Wettbewerb stehen, sondern vor allem ganze Wertschöpfungsketten. Die Integration der Geschäftsprozesse über die Grenzen der jeweiligen Unternehmen hinaus, von Rohstofflieferanten bis hin zu Endkunden bzw. Endverbrauchern, gestaltet sich aber als eine sehr komplexe Aufgabe. Von dem Zusammenspiel der Partner hängt der Erfolg oder Misserfolg der gesamten SC ab. Alle Aktivitäten, insbesondere die Planung, Steuerung, Verwaltung und Optimierung der Prozesse entlang der Wertschöpfungskette müssen auf die Zufriedenstellung der Bedürfnisse von Endkunden ausgerichtet werden. Aber wie soll das Zusammenspiel der Akteure funktionieren und kontinuierlich optimiert werden?

Vor diesem Hintergrund kommt dem Controlling und Informationssystemen eine wesentliche Bedeutung zu. Die Funktion des Controllings ist vielfältig. Seine wichtige Rolle kann mit dem bekanntem Zitat von Harrington (1991) erklärt werden: „if you cannot measure it, you cannot control it. If you cannot control it, you cannot manage it. If you cannot manage it, you cannot improve it”. Es reicht aber nicht, das Controlling in den einzelnen Unternehmen einzusetzen, um das Management von Wertschöpfungsketten zu unterstützen. Das Zusammenwirken der Beteiligten an einer SC braucht ein einheitliches, gemeinsames „Werkzeug“. Als logische Konsequenz rückt also das Supply Chain Controlling (SCC) in den Vordergrund, das die Ziele und Aufgaben des Controllings entlang der gesamten SC erfüllen soll. Hierbei können verschiedene Instrumente und Modelle angewendet werden, wie etwa das Supply Chain Organisation Reference Modell (SCOR-Modell) des Supply Chain Council.

Um die Anforderungen des Supply Chain Controlling und des Supply Chain Management (SCM) als Ganzes zu erfüllen, sind integrierte Software-Systeme notwendig. Mit der steigenden Komplexität zeigten sich die Schwächen der bisherigen Konzepte. Die Weiterentwicklung führte zu Advanced Planning Systems (APS), die die Planung, Steuerung, Gestaltung und nicht zuletzt die Kontrolle von Wertschöpfungsketten wesentlich verbessern sollen.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 3.2: Aufgaben des Controllings Aus den vielfältigen Funktionen und Zielen des Controllings lassen sich die Aufgaben ableiten. Nach der Einteilung der Controllingfunktionen lassen sich drei Hauptaufgaben des Controllings feststellen (siehe Kapitel 3.1):

Zielorientierte Koordination der unternehmensführungsteilprozes-se (Planungs-, und Kontrollsystem, Informationsversorgungssys-tem), Sicherstellung der Informationsversorgung, Gestaltung und Funktionssicherung der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse.

Da in der vorliegenden Arbeit die strategische und operative Sicht in den Konzepten von SCM, SCOR-Modell und APS dargestellt wird, erscheint es sinnvoll an dieser Stelle die Controllingaufgaben aus dem Winkel der beiden Perspektiven darzustellen.

Strategisches Controlling unterstützt die langfristige Unternehmenspolitik bei der strategischen Planung und Kontrolle. Dabei spielt die Wahrnehmung der Managementaufgaben hinsichtlich der strategischen Planung eine wesentliche Rolle. Strategisches Controlling orientiert sich an zukunftsorientierten Zahlen und Ereignissen und berücksichtigt externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren mit dem Ziel, die Unternehmensexistenz langfristig und nachhaltig zu sichern. Es versucht, einerseits die Chancen und Risiken unternehmensintern und -extern rechtzeitig zu erkennen und zu beachten sowie andererseits die zukünftigen Ergebnisse zu ermitteln und zu planen. Zu diesen Zwecken hat das Strategische Controlling die Planungs-, Kontroll-, Koordinations- und Informationsversorgungsaufgaben zu erfüllen.

Operatives Controlling wiederum sichert die kurz- und mittelfristig aufgestellten Ziele des Unternehmens. Damit sind insbesondere die Erfolgsziele, Sicherung der Liquidität und der Rentabilität im Fokus. Es orientiert sich an den vergangenheits- und/oder gegenwartsbezogenen Zahlen und Ergebnissen. Es ist weitgehend beschränkt auf das interne Geschehen im Unternehmen und wird wesentlich durch internes Rechnungswesen unterstützt. Durch die Koordination der Führungsteilsysteme innerhalb eines Ziel-, Ressourcen- und Handlungsalternativenrahmens soll eine optimale Ausrichtung des Unternehmens erreicht werden. Die aktuellen Entwicklungen sollen über Soll-Ist-Abweichungen analysiert und den Ergebnissen entsprechend eventuelle kurz- bzw. mittelfristige Maßnahmen formuliert werden. Für die Maßnahmen sind die zuständigen Führungskräfte verantwortlich.

Die strategischen und operativen Bereiche des Controllings sind miteinander eng verknüpft und sollten auf keinem Fall als ein Gegensatz gesehen werden. Einerseits gibt das strategische Controlling die langfristigen Ziele vor, die operativ umsetzbar sein müssen. Andererseits dürfen die kurz- bzw. mittelfristigen Maßnahmen und Handlungen nicht die Erreichung der langfristigen Ziele gefährden.