Supervision

Vorgesetzte: „Pass auf, du musst aber mal zu so einem Seminar hin. Mach das mal. Problemlösungen oder Zeitmanagement, nä, das kriegst du nicht gebacken.“ Klar, das gibt es auch, wo Mitarbeiter geschickt sind, aber das kriegen wir dann auch relativ schnell mit, im Training, ob da jemand wirklich eine eigene Motivation hat oder die nicht hat. Also wenn man drüber nachdenkt, was erfolgsversprechender ist, ist klar. Nä, das wäre schon so gut, wenn man es so machen könnte, wie ich es halt geschildert hab. I: Was versprechen Sie sich von der organisatorischen Selbstreflexion? P: Für mich ist es elementar, weil es fängt ja bei uns an, bei der Geschäftsführung, dass die Geschäftsführung sich Gedanken macht, wie entwickeln sich die Rahmenbedingungen? Wie müssen wir das Unternehmen entsprechend ausrichten auf zukünftige Anforderungen? Das heißt, wir sind halt ein Familienunternehmen. Es gibt uns seit über 1OO Jahren, und in dieser Zeit gab es bisher erst – ja – erst der jetzige Chef, der ist erst seit zwei Jahren am Ruder, da gab es jetzt erst den vierten Chef von diesem Unternehmen, innerhalb dieser langen Zeit. I: Ja P: Und von daher ist es halt wichtig, dass wir auch als Familienunternehmen auch, da es ja die gewisse Gefahr, dass man halt die Rahmenbedingungen nicht so im Blick hat. I: Mmh P: O. K., es ist immer gut gegangen, wir machen so weiter, wie gehabt. Wenn man nicht mehr in der Lage ist, sich entsprechend dieser Rahmenbedingung einfach neu zu verhalten, ist dann irgendwann die Existenz des Unternehmens gefährdet. Das ist bei uns erkannt geworden. Zu sagen auf den verschiedenen Ebenen, ob es die Geschäftsführung ist, ob es die Bereiche sind oder ob ich das in meinem Bereich der Personalentwicklung bin. Ich muss mich diesen künftigen Anforderungen halt stellen und am besten noch über den Tellerrand hinausschauen und schauen Richtung Szenario, wo geht die Reise hin oder wo kann sie halt hingehen, – und dann rechtzeitig eine Antwort zu finden und nicht dann überrascht zu werden, ist für mich elementar wichtig, um die Existenz des Unternehmens halt sicherstellen zu können. I: Mmh, da haben Sie auch schon meine nächste Frage beantwortet. Ob sich der Stellenwert der organisatorischen Selbstreflexion verändert hat? [...]

P: Also es gibt Seminare, klar, die muss man besuchen. Also z. B. Arbeitssicherheitsseminare oder so, oder Ersthelferkurse für bestimmte Mitarbeiter, das ist halt Pflicht. Also das gehört mit dazu. I: Mmh P: Und wir steuern das halt so, dass es halt für die Mitarbeiter ja so einen Anforderungskatalog gibt. Es gibt also eine Qualifikationsmatrix, also wenn man sich das anguckt, es gibt eine Arbeitsplatzbeschreibung, da stehen irgendwie die Beschreibungen halt drin, für meinen Bereich habe ich dann, ja für meine Mitarbeiter, um das jetzt mal exemplarisch zu nehmen, eine Qualifikationsmatrix, dass ich halt sage, das sind halt die Mitarbeiter, das sind die Arbeitsplätze und um diesen Arbeitsplatz auszufüllen zu können, muss ich halt die Fähigkeiten halt drauf haben. Daraus leite ich dann halt den Entwicklungsbedarf ab. On the job oder off the job. Und demzufolge mache ich Vereinbarungsgespräche mit den Mitarbeitern, ich sage, o. k., in dieses Kompetenzfeld wollen wir, willst du, möchtest du dich noch hinein entwickeln, und dazu ist halt dieses oder jenes von Nöten. I: Mmh P: Also von daher, ich mache das aber im Sinne von Vereinbarung. Und für mich ist das halt so, ich habe meine eigene Philosophie, dass ich sage: Wenn ein Mitarbeiter dann bei mir ist, möchte ich dann, dass er auch bestmöglich motiviert ist. Das heißt für mich, wir machen eine Vereinbarung im Sinne von Förderung, gemeinsamer Förderung. Und wenn jemand zu mir sagt, ich möchte nicht mehr, ja dann ist es für mich auch o. k.. Wenn ich sage, was er abliefert, passt zu dem, was ich da grundsätzlich erwarte. Wenn jemand sagt, ich möchte mich weiter entwickeln, dann geht das auch im Sinne halt dann von Weiterentwicklung. Und wenn ein Mitarbeiter irgendwann sagt, ich möchte mich herausentwickeln, also auch aus der Abteilung heraus, wie auch immer das Unternehmen verlassen, ist es für mich auch in Ordnung, denn für mich ist dieser Mitarbeiter während der Zeit hier top motiviert. Ich habe ihn halt gefördert, so gut es halt geht, und wenn er dann sagt, o.k., ich bin jetzt soweit gewachsen und du hast vielleicht gar keine Aufgaben mehr für mich, halt die meinen Interessen entsprechen, ist es dann auch o. k. Ich habe sicher gestellt, dass er so lange bei mir ist und top Leistung bringt. Und das ist halt die Grundsatzphilosophie auch im Sinne von, ja, Freiwilligkeit oder nicht Freiwilligkeit. Das läuft für mich. Für mich selber ist es gar kein Thema, sondern es läuft über das Thema Vereinbarung. Andere Sachen sind halt, ich sag mal, ja, Pflicht, hab ich gesagt. Dann gibt es natürlich auch 118 [...]

P: O.K. das hätte ich mir auch so in der Richtung hergeleitet. Aber der Begriff an sich war mir nicht bekannt. Für mich ist Thema, Feedback und Feedback-Kultur zu entwickeln, ein zentraler Punkt. I: Mmh P: Also in dem Unternehmen, also alles, das ist für mich ein roter Faden, der da so durchgeht, dass also das Thema Feedback und Reflexion elementar ist. Das fängt an bei Einarbeitungsprogrammen für neue Mitarbeiter, geht aber auch durch die verschiedenen Führungsschichten. Zu dem Thema hin, was Sie gerade gesagt haben. Wenn wir für uns die Auszubildendenzahlen festlegen. Also einmal im Jahr legen wir halt fest, unter anderem, Auszubildende stellen wir halt ein. In diesem Jahr sind das halt 75, die wir da einstellen werden und da mache ich dann eine Abfrage bei den Fachbereichen, wie die das Ganze einschätzen. Wie groß ist der Bedarf. Und dann hab ich gemeinsam mit den Fachbereichen ein sogenanntes Zukunftsführungspersonal-Forum „Entwicklung“ gemacht. Das heißt, ich habe also geguckt, wo geht die Reise hin 2010. Welche Anforderungen sind aus der jetzigen Zeit absehbar, also bezogen auf Mensch auf Technik und so weiter. Was heißt den das dann für uns? Und wie können wir darauf reagieren? Und auf dieser Basis, auf Grund dieser Ergebnisse, die da rausgekommen sind, haben wir dann halt unsere Aktivitäten ausgerichtet. Das heißt, ich mache einmal im Jahr mit meinen Mitarbeitern einen Workshop, im Sinne für Ziele für das Folgejahr, habe ich jetzt Ende Dezember gemacht. Und die Ergebnisse für dieses Zukunftsforum, die wir daraus bekommen haben, sind zum einen eingeflossen in die Ausbildungsberufe, die wir dann auch zukünftig stärker forcieren werden, aber auch meine Aktivitäten. Das heißt zum Beispiel altersgerechte Weiterbildung oder wie auch immer oder: Wie kam man bestimmte Kompetenzen bei Auszubildenden stärker ausprägen. Habe daraus abgeleitet und die fließen jetzt ein in meine Ziele. Ich habe mir für dieses Jahr 36 Ziele gegeben, die ich gerne umsetzten möchte. Und dass sich da auch einige Ziele da auch wiedergefunden haben. Im Sinne von geguckt, welche Anforderungen, was verändert sich, was heißt das für die Organisation und welche Aktivitäten müssen wir daraus ableiten. Von daher denke ich mal, für meinen Arbeitsbereich läuft das schon relativ sauber. I: Mmh. Da ist meine nächste Frage schon fast beantwortet. Findet denn das dann alles freiwillig statt? Oder ist dann da auch eine gewisse Verpflichtung vorhanden? [...]