Die Suche nach neuen Geschäftsfeldern als marketingstrategische Aufgabe der Konversion

Diplomarbeit von Stefan Schultz

Einleitung:

Der immer härter geführte Kampf ums Überleben am Markt zeigt den Unternehmen die Notwendigkeit auf, kontinuierlich im Rahmen ihrer strategischen Planung die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren. Nur wenn es gelingt, die individuellen Kernkompetenzen einer jeden Unternehmung zu erkennen, werden die Möglichkeiten geschaffen, dieses strategische Erfolgspotential zu benutzen, um rechtzeitig neue, dazu passende Tätigkeitsfelder zu finden und in neue Märkte vorzustoßen. Stagnation in traditionellen Märkten einerseits sowie technologischer Fortschritt andererseits sind Aspekte eines zunehmenden strukturellen Wandels, der Unternehmen, Industrien und auch ganze Volkswirtschaften dazu zwingt, sich neu zu orientieren.

Die Erkenntnis des Selbstvermögens ist deshalb genauso unerläßlich wie das Erkennen der Entwicklung von Konkurrenzunternehmen und gesamtwirtschaftlicher Zusammenhänge, um frühzeitig Unternehmenskrisen verhindern oder beseitigen zu können. Ausgehend von diesem Problemhintergrund läßt sich feststellen, daß die lnnovationsfähigkeit vieler Unternehmen im Laufe ihrer Entwicklung stark nachgelassen hat; bereits erreichte Wachstumsgrenzen und gesättigte Märkte sind ausschlaggebend dafür, daß lnnovationsmanagement im bestehenden Tätigkeitsfeld zur Zukunftssicherung oft nicht mehr ausreicht. Langfristig wird eine Problemlösung nur durch die Suche nach neuen Geschäftsfeldern und durch den Vorstoß in fundamental neue Märkte erreicht.

Ob man das Wagnis der Erschließung neuer Märkte eingeht, hängt entscheidend von der individuellen Situation der Unternehmung ab: Je eher ein sozioökonomischer Wandel der Umwelt als mögliche Chance denn als Bedrohung angesehen wird, desto größer wird die Akzeptanz einer Umstrukturierung sein.

Damit treten aber auch die Risiken, die mit einer Neustrukturierung verbunden sind, klar hervor: Je weiter neue Geschäftsfelder vom angestammten Tätigkeitsbereich entfernt sind, desto größer ist entsprechend das Risiko, das eingegangen wird; dies bedeutet gleichzeitig, daß der Erfolg einer Umstrukturierung stark von der Nähe zum bestehenden Kerngeschäft und damit von den Kernkompetenzen, d.h. den eigentlichen Stärken, abhängig ist.

Die sich hieraus ergebende Dilemmasituation bereitet vielen Unternehmen allergrößte Schwierigkeiten: Einerseits müssen bei einer Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen vollkommen neue Tätigkeitsbereiche erschlossen werden, andererseits zwingen die gerade damit behafteten Risiken die Unternehmen, nach neuen Geschäftsfeldern zu suchen, die möglichst nahe am bisherigen Kerngeschäft liegen.

So gelang es z.B. PHILIPS mit der Produktion von Compact Discs auf dem als gesättigt angesehenen Markt für Tonträger ungeahnte Marktpotentiale zu erwirtschaften; lnnovationsbestrebungen müssen daher selbst in gesättigten Märkten nicht ohne Erfolgsaussichten sein. Oft genug sind solche Innovationen jedoch gescheitert.

Dies unterstreicht die Handlungsrelevanz einer Untersuchung, die sich mit der strategischen Planung im allgemeinen und der Suche nach neuen Geschäftsfeldern im speziellen befaßt.

Der Begriff "strategische Planung" ist seit den 70er Jahren wesentlicher Bestandteil betriebswirtschaftlicher Literatur und wurde im Zuge der Aufmerksamkeit, die die Wissenschaft diesem Bereich entgegenbrachte, ergänzt durch die globaleren Ausdrücke "strategische Unternehmensführung" und "strategisches Management".

Die Konzepte der strategischen Planung wurden den Unternehmen vor gut 20 Jahren noch als Wunderwaffe empfohlen, um in schwierigen Zeiten Krisen zu überwinden und das Wachstum der 50er und 60er Jahre zumindest auf einzelwirtschaftlicher Ebene sicherzustellen. Doch der mit dieser Hilfe manifestierte grenzenlose Fortschrittsglaube brach schon sehr bald in sich zusammen, da bei stagnierenden und schrumpfenden Märkten die herkömmlichen Konzepte des strategischen Managements zunehmend versagten.

In diesen Konzepten dominierten die von führenden amerikanischen Unternehmensberatungsfirmen entwickelten Portfolio-Modelle, die einzelnen Feldern spezifische Normstrategien zuordnen und mit einer bestechenden simplen Logik und graphischer Darstellung aufwarten. Im klassischen Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio der BOSTON CONSULTING GROUP werden Geschäfte mit einem niedrigen Marktwachstum und schwacher relativer Wettbewerbsposition als "arme Hunde" bezeichnet, für die Desinvestitionsstrategien empfohlen werden; sie sollen so schnell wie möglich "liquidiert" werden.

In einer stagnierenden Wirtschaft sind jedoch sicherlich mehr als die Hälfte der Geschäfte aller Unternehmen davon betroffen, so daß eine Desinvestition große Teile ihres Angebotsprogramms eliminieren würde, was einen Zusammenbruch zur Folge hätte. Viele Unternehmen scheuen sich daher, einzelne Produkte oder Märkte aufzugeben und halten lieber an diesen Geschäften fest, oft auch aus Mangel an realisierbaren Alternativen.

Solch hohe Marktaustrittsbarrieren und der Mangel der klassischen Portfolioanalyse, für schrumpfende Märkte keine Felder und damit auch keine Normstrategien vorzusehen, zeigt den Wachstumsgedanken auf, der diesen Modellen noch anhaftet.

Selbständig geführte strategische Geschäftseinheiten (SGE) sind somit heute keine Garanten für nachhaltige Markterfolge mehr. Japanische Unternehmen wählen schon seit längerem andere strategische Konzepte: Sie sehen sich selbst als Portfolios von Kernkompetenzen, die geduldig entwickelt, zielstrebig ausgebaut und trickreich abgeschirmt werden. So gelang es ihnen, nun auch bei differenzierten Endprodukten dominierende Weltmarktpositionen einzunehmen.

Als Beispiel für den Erfolg japanischer Anstrengungen sei der Vergleich zwischen den Konzernen GTE und NEC erwähnt, die Anfang der 80er Jahre vergleichbare Geschäftsportfolios aufwiesen, sich aber vollkommen unterschiedlich weiterentwickelten: l980 war GTE im Bereich Telekommunikation (Telephone, Halbleiter, Übertragungssysteme, Satelliten sowie in der Unterhaltungselektronik (Farbfernseher) aktiv. GTE beaß eine gute Stellung auf dem Markt und hervorragende Zukunftsperspektiven. NEC wies zum selben Zeitpunkt einen weitaus geringeren Umsatz auf, war nur im Computergeschäft tätig und besaß in der Telekommunikation keinerlei praktische Erfahrung.

Bereits 1988 hatte sich die Situation grundlegend geändert: GTE hatte seine gute Position am Weltmarkt verloren, Geschäfte mit Übertragungssystemen wurden in Joint Ventures eingebracht, die Farbfernseher wurden abgestoßen und Halbleiter ganz aufgegeben. GTE war hauptsächlich noch im Telephongeschäft aktiv. Im Gegensatz dazu ist NEC heute Weltmarktführer bei Halbleitern und, den Erträgen nach, sowohl in der Telekommunikation als auch bei Großrechnern eines der fünf größten Unternehmen der Welt Ein wesentlicher Grund für diesen Erfolg ist in einem tiefgreifenden Verständnis zu sehen, das NEC, im Vergleich zu GTE, für die eigenen Kernkompetenzen entwickelt hat.

Viele europäische und amerikanische Unternehmen, die solche Kernkompetenzen heute nicht genauso zielstrebig aufbauen, weiterentwickeln und verteidigen, werden morgen im globalen Verdrängungswettbewerb untergehen. Die Unternehmen sind dazu gezwungen, alle Kräfte auf das zu konzentrieren. was sie besonders gut beherrschen.

Aus der Erkenntnis heraus, daß nur Kernkompetenzen das Überleben sichern, ist die Unternehmensführung aufgefordert, konsequent das Selbstverständnis der Unternehmung zu schärfen.

Inhaltsverzeichnis: