Strukturen und Prozesse in Automobilhandelsgruppen

muss. Hier spielt die Reorganisation der IT als Hilfsmittel zur Prozessoptimierung eine zentrale Rolle.146 Laut einer Studie der Unternehmensberatung Horváth und Partners unter 119 Händlern gebe es beim Thema IT Nachholbedarf.147 Markengebundene Händler waren in der Vergangenheit in Sachen DMS an die Vorschriften des jeweiligen Herstellers/Importeurs gebunden. Die sich verändernden Strukturen in der Autohaus- und Werkstattlandschaft führen jedoch dazu, dass EDV-Systeme, die den bisherigen Anforderungen genügt haben, für Betriebe mit mehreren eventuell sogar internationalen Standorten und mehreren Fabrikaten nicht mehr genügen.148 Folgendes Beispiel erläutert vereinfacht die Problematik eines Automobilhandelsbetriebes bezüglich seiner IT: Ein Kfz-Händler, der an mehreren Standorten Neu-, Jahres- und Gebrauchtwagen verkauft und Werkstätten betreibt, hatte vor etlichen Jahren Hardware angeschafft. Darauf wurden nacheinander die betrieblichen Arbeitsgebiete Verkauf, Einkauf, Finanzbuchhaltung und Werkstattverwaltung mit verschiedenen Programmen wie Fakturierung, Debitoren-/Kreditorenbuchhaltung, Mahnwesen, Bestellwesen (für Teile und Zubehör), Werkstattabrechnung u.a. übernommen. Die Software für diese Standardanwendungssysteme hatte er teilweise vom Kfz-Hersteller, vom Lieferanten der Hardware und teilweise von Softwarefirmen erworben. Inzwischen haben sich in der bestehenden Ablaufund Programmorganisation mehrere typische Schwachstellen herausgestellt:149 • Die eingesetzten Anwendungen sind nicht aufeinander abgestimmt, d.h. nicht kompatibel, so dass jede Änderung oder Erweiterung eines Programms die meist aufwendige Anpassung anderer Programme nach sich zieht. • Die Fähigkeit der vielen einzelnen Anwendungen miteinander zu kommunizieren ist begrenzt. Dies führt dazu, dass jedes angebaute Modul oder Programm seinen eigenen Datenstamm anlegt, der aber nicht mit den eigentlichen Stammdaten abgeglichen wird. Durch die redundante Datenhaltung entsteht ein Datenchaos. [...]

Konzentrationsprozesse um etwa 20 Prozent dezimieren. Die Anzahl der heutigen 17.000 Autohäuser wird sich halbieren. Kleinbetriebe, die weniger als 200 Neuwagen per anno verkaufen, werden in größeren Unternehmen aufgehen. Erfolgreiche Händler verkaufen über 1.000 Einheiten und erwirtschaften Umsatzrenditen von 2 - 4 Prozent im Jahr.142 4.5 Wachsende Anforderungen an die Informationstechnologie Für alle Beteiligten auf der Automobilhandelsstufe, seien es kleine standortgebundene Einmarkenhändler oder große Megadealer, gilt es, sich in diesem Strukturwandel strategisch zu positionieren und auszurichten. Dabei treten drei zentrale Punkte in den Vordergrund.143 Zum einen ist eine absolute Kundenorientierung gefragt. Autohäuser, die in der Kundenbetreuung schlampen, werden über kurz oder lang die Kundenfluktuation hin zur Konkurrenz beklagen. Der persönliche Kontakt garantiert die höchste Bindungswirkung und zufriedene Kunden sind durch Mundpropaganda der wirkungsvollste Werbeträger.144 Zum anderen bietet ein gutes Mitarbeiter-Management die Basis für den Verkaufserfolg. Das Personal stellt die größte Differenzierungsmöglichkeit für ein Automobilhandelsunternehmen dar. Die spezifische Qualität der Mitarbeiter, die im direkten Kontakt zum Kunden ein ein stehen, wird zum entscheidenden die Die eine Wettbewerbsfaktor. Die Mitarbeiter prägen das Image des Betriebes.145 In diesem Zusammenhang Der dritte unterstützt fordert IT-gestütztes erfolgreiches und und Wissensmanagement Autohaus-Management. Wachstum. Mit geht Informationsversorgung und damit die Qualifizierung der Mitarbeiter. Punkt ist Herausforderung wachsenden quantitatives qualitatives größer [...]

Für den Gesamtmarkt lichten sich demnach in naher Zukunft die Wolken wieder etwas. Interessant ist dabei die Frage, wie sich der Gesamtmarkt in Zukunft aufteilen wird und welchen Entwicklungen er unterliegt. Mercer Management Consulting hat diesbezüglich mit dem Mercer Automotive Retail Survey 2002 einen Blick in die Glaskugel gewagt. Die Studie formuliert Trends, die den Umbruch im Automobilvertrieb bis zum Jahre 2010 prägen werden: 1.) Differenzierung der Kundenanforderungen mit zunehmender Bedeutung der Marke als prägendes Element Kundenorientierte Dienstleistungen, wie Beratung, Finanzierung, Fahrzeugservice und persönliche Betreuung werden sowohl in der Markenprägung als auch in der Kundenbindung operative stark an Bedeutung und gewinnen. Die Marke bieten wird im Automobilgeschäft das alles überragende Kriterium für die strategische und Ausrichtung. Vertrieb zur Kundenservice der erhebliche denn Verbesserungspotentiale Einlösung Markenversprechen, [...]