Stressbewältigungsmuster bei Massenentlassungen

MA-Thesis / Master von Heike Raffelsbauer

Einleitung:

„Arbeitslosigkeit steigt auf Nachkriegsrekord“ lautete die Schlagzeile eines Artikels im Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“ vom 28. Februar 2005. Und tatsächlich – im Januar diesen Jahres war es so weit: Deutschland erreichte den fragwürdigen Rekord von fünf Millionen Arbeitslosen.

Diese hohe Zahl an Arbeitslosen mag auch buchhalterische Gründe haben. Hartz IV spielt hier ebenso eine Rolle wie der saisonbedingte Anstieg der Arbeitslosenzahlen aufgrund der schlechten Witterung im Winter 2004/2005. Die Regierung zeigt sich trotz dieser Zahlen optimistisch – mit „Prinzip Hoffnung“ betitelte der „Spiegel“ am 05. Februar 2005 die Reaktion der Regierung auf die Lage des immer schlechter werdenden Arbeitsmarktes. Dennoch lässt sich branchenübergreifend die Tendenz zu immer weiteren Abbaumaßnahmen verfolgen.

Erwerbsarbeit und Beruf haben für den Menschen große Bedeutung. Die Erwerbsarbeit besitzt trotz aller Versuche zur Bagatellisierung der materiellen, sozialen und seelischen Folgen von Arbeitslosigkeit für die Lebensgestaltung und Identitätsentwicklung nach wie vor einen großen Stellenwert. Und solange Erfolg und Einfluss eines Menschen an seiner Produktivität und Effektivität und am damit erzielten materiellen Status gemessen werden, wollen die Menschen am mittlerweile kostbar gewordenen Gut Erwerbsarbeit teilhaben, um sich zur Gesellschaft zugehörig zu fühlen.

Der Prozess, in die Arbeitslosigkeit entlassen zu werden, kann vor diesem Hintergrund und mit diesen Aussichten je nach individueller Situation ein sehr schmerzlicher sein. Die direkt Betroffenen sind die Entlassenen; doch auch die Entscheidungsträger im Unternehmen wissen um die schwierige Arbeitsmarktsituation. In vollem Bewusstsein, Kollegen und Mitarbeiter in die Arbeitslosigkeit zu schicken, müssen Führungskräfte trotzdem ihrer Verantwortung nachkommen und Entlassungen durchführen. Doch in der öffentlichen Diskussion beschäftigt sich niemand mit diesem Personenkreis, da Führungskräfte im Zusammenhang mit Entlassungen tendenziell eher als „Täter“ eingestuft und somit negativ belegt werden.

Führungskräfte aus dem Personalbereich sind in der Regel von Anfang bis Ende aktiv am Entlassungsprozess beteiligt. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Auswirkungen von Massenentlassungen auf diesen Personenkreis aufzuzeigen und verschiedene Stressbewältigungsmuster herauszuarbeiten. Je nach Ergebnislage können dann anhand der gewonnenen Resultate Empfehlungen für die Praxis gegeben werden, wie für diesen Personenkreis eine Gesundheitsförderung gestaltet werden könnte.

Es ist zu erwarten, dass sich bei den befragten Führungskräften individuell unterschiedliche Stressreaktionen zeigen. Doch erst, wenn der Nachweis geführt würde, dass die befragten Personen tatsächlich gleichen Arbeitsbedingungen über vergleichbare Zeiträume ausgesetzt waren, könnte man im Grunde daraus auf unterschiedliche Stressbewältigungsmuster schließen. Gleiche Arbeitsbedingungen sind bei der vorliegenden Studie nicht gegeben. Könnte aber umgekehrt gezeigt werden, dass trotz der Unterschiedlichkeit der Führungskräfte die Arbeitsbedingungen während der Entlassungssituation in ähnlicher Weise auf die Gesundheit aller durchschlagen, so könnte dies eine Begründung dafür sein, dass durch die Gestaltung von Arbeitsbedingungen eine Gesundheitsförderung zu erreichen ist.

Gang der Untersuchung:

Um die individuellen Erfahrungen und Meinungen zum Thema Stressbewältigungsmuster zu eruieren, wird ein explorativer Ansatz gewählt, der die problemzentrierte Befragung nutzt. Führungskräfte aus dem Personalbereich verschiedener Unternehmen unterschiedlicher Branchen werden hinsichtlich ihrer Erfahrungen im Umgang mit Entlassungssituationen, den Anforderungen an ihre Position und den damit verbundenen Schwierigkeiten befragt. Zusätzlich zu dieser offenen Herangehensweise werden außerdem Hypothesen zum Thema aufgestellt und getestet In Kapitel 2 dieser Arbeit werden zunächst kurz die Hintergründe von Entlassungsprozessen und die damit verbundene Rolle einer Führungskraft aus dem Personalbereich beleuchtet. Dies wird als notwendig betrachtet, um die Situation beurteilen zu können, in der sich die Befragten im Moment befinden. Der Hauptteil des Kapitels 2 ist den verschiedenen Definitionen und Theorien von Stress sowie Konzepten zur Stressbewältigung gewidmet. Diese Konzepte bilden den theoretischen Bezugsrahmen und somit die Ausgangsbasis für die Beschäftigung mit den Stressbewältigungsmustern bei Führungskräften aus dem Personalbereich.

Im 3. Kapitel wird das methodische Vorgehen aufgezeigt: die Wahl des Erhebungsinstruments, die Stichprobenselektion, die Konstruktion des Interviewleitfadens, die Entscheidung zum Einsatz eines ergänzenden Fragebogens, die Durchführung sowie die Auswertung der Daten.

Im darauf folgenden Kapitel 4 werden die Resultate dargestellt, die sich aus den Interviews sowie aus der Fragebogenbefragung ergeben haben.

Kapitel 5 schließlich beinhaltet die Diskussion und die kritische Bewertung der Befunde. Darüber hinaus werden Überlegungen bezüglich der Implikationen für die Praxis gestellt.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapitel 4.1.1,Kategorie Beanspruchungen / Fehlbeanspruchungen / Eustress:

In den Analyseeinheiten zeigen sich in der ersten Ausprägung Aussagen zu Einwirkungen, also Belastungen, auf die die Befragten reagieren, die sich also psychisch oder physisch auswirken und somit eine Beanspruchung darstellen (Anhang D). Eine Fehlbeanspruchung zeigt sich in dieser ersten Ausprägung noch nicht. In der darauf folgenden Ausprägung wurden Einwirkungen mit entsprechenden negativen Folgen kategorisiert: die Diskrepanz zwischen den Anforderungen und den jeweils individuellen Ressourcen führt hier zu einer Fehlbeanspruchung und somit zu Stress (Anhang D). Und schließlich gab es auch ein paar wenige positive Auswirkungen, die in der dritten Ausprägung als Eustress zusammengefasst sind (Anhang D). Entsprechend wird in den drei folgenden Abschnitten nach Beanspruchungen, Fehlbeanspruchungen und Eustress unterschieden.

Beanspruchungen:

Die Vermutung, dass die Führungskraft aus dem Personalbereich sich während des Entlassungsprozesses in einer „Sandwich-Position“ befindet, in der sie Erwartungen und Druck von allen Seiten ausgesetzt ist, hat sich in der Unterkategorie „Rollenkonflikt“ bestätigt. Jeder der Befragten war der Meinung, in der aktuellen Entlassungssituation vielen unterschiedlichen Erwartungen genügen zu müssen. Alle waren sich der jeweiligen Erwartungen bewusst und konnten diese sehr differenziert beschreiben. Alle Befragten hatten aber das Gefühl, diesen Erwartungen zumindest nicht vollständig genügen zu können (Zitate 1-4). Die Führungskräfte befinden sich in einem Konflikt, einerseits den Erwartungen des Unternehmens genügen zu müssen, was auch bedeutet, sie müssen ein Stück weit „funktionieren“. Andererseits stellen die Mitarbeiter den Anspruch, entweder gar nicht gekündigt zu werden, oder zumindest zu besonders guten Konditionen. Dies erwartet auch ein eventuell vorhandener Betriebsrat. Und natürlich stellt die Führungskraft auch selbst Anforderungen an sich, was sich mit der Unterkategorie „soziale, rollenbezogene Verantwortung“ überschneidet. In diesem Spannungsfeld bewegen sich alle Befragten. Die Situation wurde aber noch hingenommen, konnte selbst kompensiert werden und hatte keine weiteren physischen oder psychischen Auswirkungen im Sinne einer Fehlbeanspruchung.

Die Mehrzahl der Befragten empfand eine Diskrepanz zwischen der ursprünglichen Motivation zu ihrem Beruf und der aktuell im Entlassungsprozess ausgeübten Tätigkeit. Diese Diskrepanz wurde als Motiv-Ziel-Diskrepanz kategorisiert. Die ursprüngliche Motivation tendierte eher in Richtung Aufbauarbeit, Menschen zu helfen und sie weiterzuentwickeln (Zitate 5-8). Entlassungen durchzuführen wurde zwar als Beanspruchung erlebt, jedoch als „notwendiges Übel“ des Berufs akzeptiert. Die Vermutung, dass sich hieraus ein innerpsychischer Konflikt und somit Stress ergeben würde, konnte damit nicht bestätigt werden. Die Führungskräfte scheinen sich mit dieser vorübergehenden Diskrepanz vielmehr arrangiert zu haben.

Als unangenehm erlebten zwei der Befragten den in ihren Augen zu langen Zeitrahmen des Entlassungsprozesses. Insbesondere sei dieser der Grund für die schlechte Stimmung in der Belegschaft gewesen (Zitate 9-11). Aus den Aussagen ergibt sich aber noch keine Fehlbeanspruchung.

Und schließlich wurde von zwei Befragten auch eine gewisse Unsicherheit bezüglich der ausgeübten Tätigkeit aufgrund von kritischen Kommentaren durch das soziale Umfeld angesprochen (Zitate 12-13).

Fehlbeanspruchungen:

Als Fehlbeanspruchung und somit als Stress konnte zum einen die soziale und rollenbezogene Verantwortung kategorisiert werden. Diese Verantwortung zeigt sich in der Verantwortung für die betroffenen Mitarbeiter und in der allgemeinen Verantwortung in der Rolle als Vertreter der Personalabteilung. Insbesondere das Bedürfnis, den Betroffenen helfen zu wollen, aber aus unterschiedlichen Gründen nicht helfen zu können, führt zum Teil zu einer starken Fehlbeanspruchung (Zitate 14-20). Bestätigt werden kann damit die Vermutung, dass die Führungskraft durch ihre Rolle einem starken sozialen Druck ausgesetzt ist.

Eine weitere Ursache für Fehlbeanspruchungen stellt - wie vermutet worden war - die quantitative Überforderung bzw. der Zeitdruck dar. In den verschiedenen Aussagen (Zitate 21-26) zeigen sich die unterschiedlichen Aspekte: Durch zu viele Aufgaben, die in kurzer Zeit erledigt werden müssen, durch das liegen gebliebene Tagesgeschäft oder auch durch die organisatorische Herausforderung des Entlassungsprozesses fühlen sich fast alle Befragten im Stress.

Die Annahme, dass sich eine persönliche Beziehung zu den betroffenen Mitarbeitern stresserhöhend auswirkt, wurde durch die Befragten ebenfalls bestätigt. Hier konnte eine eigene Unterkategorie gebildet werden, die zeigt, dass persönliche Beziehungen eine Stressquelle darstellen. Je besser die Befragten die zu entlassenen Mitarbeiter kannten, umso mehr setzte der Entlassungsprozess sie unter Druck (Zitate 27-31), weil sie emotional stärker involviert waren und sich persönlich betroffen fühlten.

Schließlich wurde noch eine Reihe von psychischen und physischen Stressreaktionen herausgefiltert, die auf die gesamte Situation zurückzuführen sind, ohne eine spezifische Ursache zu haben. Die Befragten haben hier Stressreaktionen wie Schlafstörungen, Müdigkeit, Traurigkeit und Gereiztheit genannt, die sie selbst in Zusammenhang zum aktuellen Entlassungsprozess setzten (Zitate 32-40).

Eustress:

Auch positive Folgen von im Kern negativen Einwirkungen konnten herausgefiltert und als Eustress kategorisiert wurden. So bestätigte ein Befragter, wie sehr der gesamte Entlassungsprozess die Teamzusammenarbeit auch zu anderen Themen gestärkt hat (Zitat 41). Diese Aussage ist gleichzeitig auch ein Indiz für die Richtigkeit der Vermutung, dass ein solcher Entlassungsprozess die Personalabteilung untereinander zusammenschweißt. Ein anderer Befragter erwähnte positiv, dass sich sogar die betroffenen Mitarbeiter um ihn gesorgt hätten (Zitat 42), was ihm eine gewisse Genugtuung verschafft hatte.