Strategisches Personalmanagement vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung

Während das Personaleinsatzmanagement auf dispositiver Ebene humane Ressourcen quantitativ, qualitativ, zeitlich und örtlich Stellen zuordnet, beschäftigt sich das strategische Personaleinsatzmanagement mit der Anpassung der Arbeitsplätze an die Arbeitskräfte nach außerbetrieblichen, betrieblichen und individuellen Gesichtspunkten.363 Außerbetrieblich werden dabei gegenwärtige und zukünftige Bedingungen des Einsatzes humaner Ressourcen analysiert.364 Innerbetrieblich erfolgt ein prozessbezogenes Management des betrieblichen Kompetenzportfolios.365 Ein strategisches Personaleinsatzmanagement muss auf überbetrieblicher Ebene die aus der demographischen Entwicklung resultierenden Aspekte für den Personaleinsatz erfassen. So erwachsen aus der vermehrten Ansprache bisher vernachlässigter Zielgruppen aufgrund eines Nachwuchsmangels und dem kürzlich angehobenen Renteneintrittsalters auf 67 Jahre veränderte Einsatzprinzipien und Gestaltungsanforderungen an den Arbeitsplatz.366 So ist beispielsweise zu beachten, dass sich bei alternden Arbeitnehmern physische und psychische Fähigkeiten teilweise erhöhen367, teilweise aber auch verringern368. Weibliche Arbeitnehmer, insbesondere werdende und stillende Mütter unterliegen besonderen Schutzbestimmungen. Aus der Beschäftigung von ausländischen Arbeitnehmern können aufgrund von Sprachproblemen, sozio-kulturellen Eigenheiten, unterschiedlichen Werten und der Gefahr einer gegenseitigen Intoleranz vielschichtige Anforderungen an den Personalbereich erwachsen. Damit muss ein strategisches Personaleinsatzmanagement auf überbetrieblicher Ebene aktuelle Ergebnisse von Forschungen zur Gesundheitsförderung und zur Integration nicht-deutscher Arbeitnehmer erfassen, um generelle Strategien für den Personaleinsatz lokalisieren zu können. Innerbetrieblich existieren für eine Personaleinsatzstrategie, unter Beachtung der strategischen Planung,369 zahlreiche Ansatzpunkte wie die der Arbeitszeit370 oder die Arbeitsinhaltsgestaltung.371 In KMU sind durch die großen Schwankungen im Arbeitsanfall flexible Arbeitszeiten unabdingbar.372 Flexible Arbeitszeitmodelle sind jedoch auch einzuführen, um Mitarbeitern eine Anpassung der Arbeitszeit an ihre individuellen Präferenzen zu ermöglichen. Hierdurch kann die Beschäftigungsfähigkeit erhöht und gefördert werden.373 [...]

Den genannten Möglichkeiten, strategisches Humanpotenzial intern aufzubauen, stehen strategische Barrieren in Form von Mobilitätsbarrieren gegenüber. Mobilitätsbarrieren erschweren Personalentwicklungsaktivitäten und sind in der fehlenden Bereitschaft besonders älterer Mitarbeiterbegründet, Veränderungen im Arbeitsplatz oder Arbeitsablauf zu akzeptieren.359 Vor dem Hintergrund vorliegender Arbeit stehen KMU vor der Herausforderung, diese Mobilitätsbarrieren abzubauen.360 Zusammenfassend kommt der strategischen Personalbeschaffung und der strategischen Personalentwicklung, gerade aufgrund des demographischen Wandels, eine essentielle Bedeutung zu. Da Personalstrategien zeitversetzt um ca. 5 Jahre wirken,361 muss das betriebliche Personalveränderungsmanagement jetzt antizipativ langfristige Maßnahmen entwickeln um − − − in Zeiten des Nachwuchsmangels über optimierte Rekrutierungskanäle mit einem ausgebauten Personalmarketing zu verfügen einen innerbetrieblichen Arbeitsmarkt zu schaffen und weiterzuentwickeln, der die negativen Auswirkungen eines Fachkräftemangels zumindest mildern kann (Erfahrungs-) Wissen und damit die Grundlage der unternehmerischen Leistungserstellung der älteren ausscheidenden Mitarbeiter im Unternehmen zu halten [...]

Um eine professionelle Personalentwicklung zu gewährleisten, wird KMU empfohlen, mit anderen Unternehmen im Weiterbildungsverbund zu kooperieren354 oder die Mitarbeiter in Bildungszentren der Arbeitgeber- und Fachverbände sowie der Industrie- und Handelskammern weiterzubilden355. Dem ist jedoch das in Teil B unter Punkt 2.4.2.3 geforderte Insourcing personalwirtschaftlicher Leistungen aus den genannten Gründen entgegenzuhalten. Wird dennoch entschieden, die Personalentwicklung aufgrund z.B. fehlender finanzieller Mittel extern durchzuführen, ist darauf zu achten, dass dadurch die Flexibilität der Kernkompetenzentwicklung nicht eingeschränkt wird und die Kenntnis über die Kernkompetenzen im Unternehmen verbleibt.356 Die Durchführung von Personalentwicklungsaktivitäten allein reicht allerdings nicht aus, um beabsichtigte Qualifikationsanpassungen und ein ausreichendes Wissensmanagement zu gewährleisten. Es sind deshalb geeignete Transferfördermaßnahmen zu etablieren, die die Anwendung und Festigung neu erlernten Wissens gewährleisten.357 Aus strategischer Sicht ist zudem die Einführung eines Bildungscontrollings zu empfehlen, das die Effizienz und Effektivität der Personalentwicklungsmaßnahmen überprüft.358 [...]