Strategisches Konzernmanagement zur Führung diversifizierter Unternehmen

Im Rahmen einer konzernweiten Personalpolitik gewinnt die Besetzung wichtiger Führungspositionen einen hohen Wert. Daher ist es auch Aufgabe der Konzernführung, geeignete Nachwuchsführungskräfte zu fördern. Dies ist mit Trainingsmaßnahmen, systematischer Karriereplanung und konzerninternem Managementtransfers zu unterstützen. Die Konzernführung kann damit Einfluss auf die Besetzung von Schlüsselpositionen in Tochterunternehmen ausüben und frühzeitig Nachfolgeprobleme im Top-Management verhindern.282 Diversifizierte Konzerne sollten in diesem Zusammenhang offensiv die Entfaltungsmöglichkeiten in den verschiedene Geschäftsbereichen kommunizieren, um Führungskräfte und Mitarbeiter an den Konzern zu binden bzw. Interesse bei potentiellen Führungskräften und Mitarbeitern zu wecken. Zur strategischen Personalentwicklung sei abschließend bemerkt, dass die mit den entsprechenden Maßnahmen angestrebte höhere Identifikation mit der eigenen Arbeit sowie Entwicklung strategiekonformer Verhaltensweisen ohne die gleichzeitige Entwicklung der Organisation unerreicht bleibt. Daher erscheint es notwendig, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung in einem gemeinsamen Kontext zu sehen.283 Die Elemente des strategischen Personalmanagements lassen sich akzentuiert mit der mg technologies AG darstellen. So hat dieser diversifizierte Konzern z.B. ein Internet-gestütztes Bewerbermanagementsystem eingeführt, um einen konzernweiten Zugriff auf Bewerberdaten und eine erleichterte Beurteilung der Bewerberprofile zu ermöglichen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr wurde den Führungskräften zum ersten Mal die Möglichkeit eingeräumt, Aktienoptionen aus einer Wandelschuldverschreibung auszuüben, das Programm war ein großer Erfolg. Die 1999 gegründete mg academy führte verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen durch. Bei der Besetzung von Führungspositionen wird langfristig eine konzerninterne Besetzungsquote von 70% angestrebt, es wurden konzernweit 464 sog. „Potentialkandidaten“ identifiziert, von denen in den vergangen drei Jahren etwa die Hälfte befördert wurde.284 [...]

rierenden strategischen Ausrichtung der Geschäftsbereiche durchaus nachvollziehbar und erfolgversprechend.278 4.2.3.3 Strategische Personalentwicklung Die im Zuge der Personalbeurteilung aufgetretenen Fähigkeits- oder Kenntnismängel stellen bezüglich der strategischen Erfordernisse erhebliche Probleme dar. Deshalb kommt der Personalentwicklung in dieser Hinsicht eine sehr große Bedeutung zu. Wesentliche Elemente eines Personalentwicklungssystems sind:279 • Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs (Auswertung der Leistungsbeurteilungen, Identifikation lernhemmender und lernförderlicher Bedingungen) • Durchführung von Maßnahmen zur Personalentwicklung (Entwicklung und Ausgestaltung von Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung und Vermittlung erforderlichen Wissens, Förderung des strategischen Bewusstseins, Förderung der Konzernkultur) • • Bewertung von Personalentwicklungsmaßnahmen (Einführung von Qualitätssicherungsstandards, Schaffung geeigneter Bewertungsmaßstäbe) begleitende Beratung (Überzeugung von der Vorteilhaftigkeit der Maßnahmen) Dabei ist es neben dem Angebot von Bildungsinhalten ebenso wichtig, Verhaltensmuster und Denkweisen der Mitarbeiter zu beeinflussen. Damit sollen Wachsamkeit und Eigeninitiative gefördert werden, um bspw. die strategische Tragweite von Entscheidungen bewusst zu machen bzw. eingefahrene Verhaltensweisen aus früheren Strategien abzubauen.280 Abhängig von Zielen und Inhalt der Personalentwicklungsmaßnahmen können verschiedene Methoden angewandt werden. Diese lassen sich in „training on the job“ (Coaching durch Vorgesetzte, Jobrotation, Zuweisung von Sonderaufgaben u.a.) und “training off the job” (Fernunterricht, Lehrgänge, Rollenspiele u.a.) unterscheiden.281 [...]

4.2.3.2 Strategische Leistungsbeurteilungs- und Anreizsysteme Systeme zur Beurteilung des Personals können verschiedenen Zwecken dienen:273 • • • • • • Schaffung von Grundlagen einer Lohn- und Gehaltsdifferenzierung Grundlage für personelle Selektionsentscheidungen wie Beförderung oder Entlassung Überprüfung der Effizienz eingesetzter personeller Instrumente Ermittlung des Fort- und Weiterbildungsbedarfs und inhaltliche Ausgestaltung der Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen Motivation und Unterstützung der individuellen Entwicklung der Konzernmitarbeiter Information der Organisationsmitglieder Personalbeurteilungssysteme sind nicht unumstritten, da die aufgezählten Zwecke teilweise in einem konfliktären Verhältnis stehen. So trägt bspw. eine negative Leistungseinschätzung nicht unbedingt zur Motivation eines Mitarbeiters bei.274 Deshalb ist bei der Gestaltung solcher Systeme auf die Übereinstimmung der Kriterien der Leistungsbeurteilung darauf zu achten, nicht nur kurzfristig und leicht messbare Ergebnisse, sondern auch aus strategischer Sicht bedeutsame Beiträge zu erfassen.275 Strategiekonforme Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder können mit Anreizsystemen gefördert werden.276 Hierbei lassen sich • • • • finanzielle Anreize (Entgelt, geldwerte Vorteile, stock options, Prämien), soziale Anreize (Kommunikation mit Organisationsmitgliedern, Gruppenmitgliedschaft), arbeitsrelevante Anreize (Weiterentwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsbedingungen und –inhalte) sowie Anreize aus der organisatorischen Zugehörigkeit (Image des Konzerns, Standort, Tradition, Konzerngröße) unterscheiden.277 In einem diversifizierten Konzern ist dabei nicht selten zu beobachten, dass verschiedene Anreizsysteme nebeneinander existieren. Dieser Umstand erscheint unter der Maßgabe der Strategieunterstützung und der ggf. diffe273 274 [...]