Strategisches Controlling in Vertrieb und Marketing mit der Balanced Scorecard

Diplomarbeit von Stephan Schwienheer

Einleitung:

Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes Instrument, um Customer Relationship Management erfolgreich einzuführen und anschließend für das Unternehmen steuer- und messbar zu machen. Die Implementierung des zukunftsträchtigen Management-systems verläuft jedoch nicht immer ohne Schwierigkeiten.

Für das Gelingen der BSC-Einführung ist eine hohe Mitarbeiterakzeptanz unabding-bar. Da alle Kennzahlen der einzelnen Perspektiven direkt oder indirekt auf die Kennzahlen der Finanzperspektive ausgerichtet sind, kann das Projekt aus Arbeit-nehmersicht als Instrument des Shareholder-Value-Ansatzes gesehen werden. Dem kann entgegengehalten werden, dass die Balanced Scorecard eine ganzheitliche und langfristige Sichtweise des Unternehmens vorantreibt, Fehlentwicklungen frühzeitig erkennt und somit Werte schafft. Daran partizipieren auf lange Sicht hin auch die Mitarbeiter.

Doch ein solches Projekt droht nicht nur bei mangelnder Mitarbeiter-, sondern auch bei fehlender Managementunterstützung zu scheitern. Da mit Einführung einer Balanced Scorecard die Unternehmensstrategie angepasst und umgesetzt wird, zieht dies einen tiefgreifenden Wandel der vorhandenen Strukturen nach sich. Aus einem solch schwerwiegenden Prozess kann ein Unternehmen nur gestärkt herausgehen, wenn sich die Unternehmensleitung geschlossen zu dem Projekt bekennt. Im Idealfall ist ein Mitglied der Geschäftsleitung in das Projektteam integriert.

Ein weiterer Problempunkt von Unternehmen im Zusammenhang mit BSC-Projekten ist, dass auf einen Schlag eine mustergültige Lösung herbeigeführt werden soll. Aufgrund mangelnder Erfahrung mit dem komplexen Konzept sind alle Beteiligte schnell überfordert und neigen zur Resignation. Dabei ist es überhaupt nicht nötig, dass der erste BSC-Entwurf ein ausgereiftes Controlling-Instrument darstellt. Dies widerstrebt sogar im gewissen Maße der Controlling-Konzeption, da durch Rückkopplungen die Strategien, Ziele und Kennzahlen regelmäßig überprüft und weiterentwickelt werden.

Werden vorsorglich Maßnahmen getroffen, damit dem Unternehmen die hier genannten „Stolpersteine“ nicht ebenfalls zum Verhängnis werden, so steht einer erfolgreichen Einführung des Führungs- und Managementsystems Balanced Score-card nichts mehr im Wege.

CRM stellt den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns und unterscheidet sie nach ihrem individuellen Wert. Doch die Erfahrungen vieler Unter-nehmen, die mit CRM ihre Kundenorientierung verbessern wollten, verdeutlichen die Schwierigkeiten einer erfolgreichen Implementierung.

Unternehmen, die beabsichtigen, mit Customer Relationship Management ebenfalls effizienter und effektiver zu arbeiten, interessieren natürlich die Ursachen für das Scheitern vieler bisherigen Bemühungen in diesem Bereich.

CRM-Maßnahmen werden oftmals vom Vertrieb und Marketing, losgelöst vom restlichen Unternehmen und ohne eine zugrunde liegende Managemententscheidung, vorangetrieben. Damit wird der Grundsatz, CRM als ganzheitlichen Unternehmensansatz zu verstehen, ignoriert. Und da die Unternehmensleitung nicht oder nur unzureichend in das CRM-Vorhaben eingebunden ist, geht auch nicht vom Management der Impuls zur systematischen Einführung mit Installierung eines leistungsfähigen Controllings aus. An diesem Defizit scheitern viele solcher Projekte.

Die grundlegende Stoßrichtung von CRM wird somit nicht mit der Unternehmens-strategie abgestimmt. Da CRM-Ziele nicht klar festgelegt werden, wird ein Soll-Ist-Abgleich ohne feste Zielwerte unmöglich und der Erfolg oder Misserfolg von Customer Relationship Management kann nicht überprüft werden. Erfolgen keine Rückmeldungen über derzeitige Verfehlungen im laufenden Projekt, können keine Gegensteuerungsmaßnahmen wie Strategie- oder Zielwertkorrekturen eingeleitet werden. Controlling leistet eine wesentliche Unterstützungsfunktion für eine koordinierte Einführung eines solchen Projekts.

Heute hat sich die relativ einheitliche Sichtweise durchgesetzt, dass Controlling als spezifische Funktion zur Sicherstellung einer rationalen Unternehmensführung dient. Rationalität wird dabei als das im wirtschaftlichen Handeln grundsätzlich anzustrebende Ziel verstanden.

Controlling im Zusammenhang mit der Implementierung von CRM bedeutet dann zwangsläufig, die oben angeführten strategischen Defizite bisheriger CRM-Aktivi-täten einzudämmen. Für eine geordnete Einführung und einem strategischen Controlling in Vertrieb und Marketing eignet sich ganz besonders ein Management- und Führungsinstrument: Die Balanced Scorecard!

In einem strategischen Managementprozess wird zunächst Klarheit über die Unternehmensstrategie geschaffen. In einem zweiten Schritt erfolgt eine Aufspaltung des Unternehmens in gleichberechtigte Perspektiven. Aus der Unternehmensstrategie werden dann für jede Perspektive Ziele abgeleitet und der Erfolg mit Kennzahlen gemessen.

Ziel dieser Arbeit ist es, durch Zusammenführung der Balanced Scorecard mit Customer Relationship Management die jeweiligen Stärken der Konzepte auszu-nutzen. Zum einen wird die hohe Strategiekompetenz der Balanced Scorecard ausgeschöpft und zum anderen mit CRM die Kundenorientierung verbessert.

Dazu wird aus dem Perspektiven-Modell der BSC die Kundenperspektive, welche den Vertrieb- und Marketingbereich repräsentiert, herausgegriffen. Ein Strategie-rahmen für diesen Bereich stellt einen Kompromiss aus der Unternehmensstrategie und der CRM-Philosophie dar. Aus der CRM-Strategie werden getreu des BSC-Konzepts Ziele und Kennzahlen abgeleitet.

Um die knappe Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung optimal auszunutzen, werden nur wenige, relevante Kennzahlen ausgewählt, um das Management in komprimierter Form zu informieren. Anhand der Kennzahlen wird in kurzen zeitlichen Abständen ein Soll-Ist-Vergleich angestellt. Die Zielerreichungsgrade der Kennzahlen werden zu einem Wert, der gleichzeitig den Perspektivenerfolg darstellt, verdichtet. Das Management wird so in knapper und übersichtlicher Form über derzeitige Engpässe im Leistungsprozess informiert und kann eine tiefgehendere Ursachenforschung über die nachfolgenden Hierarchiestufen anstoßen. Eine Korrek-tur der Strategie oder der Ziele bringt das Projekt wieder „auf Kurs“.

Controlling in Vertrieb und Marketing wurde lange Zeit sträflich vernachlässigt. Das verwundert, da hier direkte Arbeit am Kunden geleistet wird. Kunden bergen ungeheure Potenziale, können aber auch Unternehmen in kürzester Zeit an den Rande des Ruins treiben. Darum ist es wichtig, sich auf profitable Kundengruppen zu konzentrieren.

Aus diesem Grund ist die Verantwortung des Vertriebs für das ganze Unternehmen gar nicht hoch genug einzuschätzen. Da es zur notwendigen und legitimierten Aufgabe der Geschäftsführung gehört, für Fortbestand und Weiterentwicklung des Unternehmens zu sorgen, hat ein funktionierendes Controlling auch bzw. gerade im Bereich Vertrieb seine selbsterklärende Berechtigung.

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