Strategische Wettbewerbsvorteile durch organisationales Lernen
Ansatzpunkte zur Gestaltung der organisatorischen Rahmenbedingungen zur Förderung der Lernfähigkeit von Unternehmen
- Art: Diplomarbeit
- Autor: Thomas Kronenberg
- Abgabedatum: Januar 1995
- Umfang: 129 Seiten
- Dateigröße: 6,3 MB
- Note: 1,3
- Institution / Hochschule: Universität zu Köln Deutschland
- ISBN (eBook): 978-3-8324-3678-0
-
ISBN (Paperback) :
978-3-8324-3678-0 P - ISBN (CD) :978-3-8324-3678-0 CD
- Sprache: Deutsch
- Prämierung:
- Arbeit zitieren: Kronenberg, Thomas Januar 1995: Strategische Wettbewerbsvorteile durch organisationales Lernen, Hamburg: Diplomica Verlag
- Schlagworte:
In den Warenkorb
38,00 €
Diplomarbeit von Thomas Kronenberg
Problemstellung:
Insbesondere der Wettbewerb großer, international operierender Unternehmen in den prosperierenden Industriezweigen und Zukunftsbranchen ist umwälzenden Änderungen unterworfen. Der beobachtbare Wandel ist vielschichtig und durch folgende, wesentliche Kriterien gekennzeichnet:
- Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt.
- Marktorientierung statt Produktorientierung.
- Internationalisierung der Märkte.
- Globalisierung der Unternehmenstätigkeit.
- rasanter technologischer Fortschritt.
Diese Tendenzen führen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs für immer mehr Branchen und Unternehmen. In der Managementliteratur haben diese geänderten Bedingungen zu einem Paradigmenwechsel geführt. Die wissenschaftliche Betriebsführung (Scientific Management) ist durch ein entwicklungsorientiertes Management abgelöst worden. In einer [solchen] Zeit stetigen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Wandels gewinnt die Fähigkeit zu lernen immer mehr an Bedeutung [und] wird damit für Theorie und Praxis zu einem zentralen Thema." Zwar ist evident, daß "all organizations learn, whether they consciously choose to or not“ jedoch sind sich die wenigsten Unternehmen der zunehmenden Bedeutung organisationalen Lernens wirklich bewußt.
Besonders Unternehmen, die durch irre spezifischen Kompetenzen strategische Wettbewerbsvorteile erzielen wollen, müssen durch die Verbesserung ihrer Lernfähigkeit eine Vorreiterrolle anstreben, um auf diese Art und Weise Wettbewerbsvorteile in dynamischen, komplexen und internationalen Märkten zu erzielen. Unternehmen können somit neben der passiven, reaktiven Adaption an die beschriebene Entwicklungsdynamik ihre Umwelt aktiv mitgestalten. Jashapara weist zurecht darauf hin, daß "the only source of sustainable competitive advantage for a company may lie in its ability to learn faster than its competitors".
Inhaltsverzeichnis:
| Inhaltsverzeichnis | I | |
| Abkürzungsverzeichnis | IV | |
| Abbildungsverzeichnis | V | |
| 1. | Einleitung | 1 |
| 1.1 | Einführung in die Problemstellung | 1 |
| 1.2 | Die Zielsetzung | 2 |
| 1.3 | Zur Vorgehensweise | 3 |
| 2. | Konzeptionen zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile | 5 |
| 2.1 | Begriffsklärung: Strategischer Wettbewerbsvorteil | 5 |
| 2.2 | Porters dynamischer Ansatz der Unternehmensführung | 5 |
| 2.2.1 | Porters Ansatz im Rahmen des Strategischen Managements | S |
| 2.2.2 | Porters Bezüge zum Wettbewerbsverständnis der traditionellen Industrieökonomik | 6 |
| 2.2.3 | Das Grundgerüst des dynamischen Konzepts der Unternehmensführung | 7 |
| 2.2.4 | Die Branchenstrukturanalyse | 9 |
| 2.2.5 | Die Wahl der Wettbewerbsstrategie | 10 |
| 2.2.6 | Die Wertkette | 11 |
| 2.2.6.1 | Der Aufbau der Wertkette | 11 |
| 2.2.6.2 | Die Wertkette als Analyseinstrument | 13 |
| 2.2.6.3 | Einordnung in das Wertsystem | 13 |
| 2.2.7 | Kritische Würdigung | 14 |
| 2.3 | Der resource-based view | 15 |
| 2.3.1 | Die Einordnung im Rahmen des Strategischen Managements | 15 |
| 2.3.2 | Ressourcen und Fähigkeiten als Fundament des resource-based view | 17 |
| 2.3.2.1 | Zur Terminologie | 17 |
| 2.3.2.2 | Die Bedeutung strategischer Ressourcen | 18 |
| 2.3.2.3 | Imitationsbarrieren | 20 |
| 2.3.3 | Ein mögliches strategisches Handlungskonzept | 21 |
| 2.3.3.1 | Identifizierung und Analyse des Ressourcenpools | 21 |
| 2.3.3.2 | Die Strategieentscheidung | 22 |
| 2.3.4 | Implikationen und kritische Würdigung | 23 |
| 2.4 | Der dynamic capabilities approach | 25 |
| 2.4.1 | Terminologie und Ursprünge | 25 |
| 2.4.2 | Elemente des Ansatzes | 26 |
| 2.4.3 | Konzentration auf Kernkompetenzen | 27 |
| 2.4.4 | NEC und Honda - erfolgreiche Praxisbeispiele | 28 |
| 2.4.5 | Ressourcenorientierte Unternehmensführung und Porter-Komplementarität oder Unvereinbarkeit? | 29 |
| 2.4.6 | Kritik am Konzept von Teece, Pisano und Shuen | 30 |
| 2.5 | Die Rolle organisationalen Lernens innerhalb der ressourcenorientierten Unternehmensführung | 31 |
| 3. | Individuelles und organisationales Lernen als Grundelemente einer ressourcenorientierten Unternehmensführung | 34 |
| 3.1 | Vorbemerkungen und Terminologie | 34 |
| 3.1.1 | Vorbemerkungen | 34 |
| 3.1.2 | Wissen und Lernen: Begriffliche Klärungen | 35 |
| 3.2 | Wissen als Basis der Unternehmenstätigkeit - einige grundlegende Überlegungen | 36 |
| 3.2.1 | Klassifizierung von Wissen - Wissensarten | 36 |
| 3.2.2 | Kirschs Schichtenmodell der organisatorischen Wissensbasis | 37 |
| 3.2.3 | Der Zusammenhang zwischen Wissen, Lernen und mentalen Modellen | 39 |
| 3.3 | Ansätze zur Theorie des individuellen Lernens | 42 |
| 3.3.1 | Behaviorismus - Theorien des elementaren Lernens | 42 |
| 3.3.2 | Theorien des strukturellen, kognitiven Lernens | 44 |
| 3.3.3 | Kritische Bewertung | 45 |
| 3.3.4 | Erfahrungs-, Beobachtungs- und Erwartungslernen | 47 |
| 3.3.5 | Der Prozeß individuellen Lernens | 48 |
| 3.4 | Bausteine einer Theorie des organisationalen Lernens | 49 |
| 3.4.1 | Das Wesen organisationalen Lernens - eine vorläufige Arbeitsdefinition | 50 |
| 3.4.2 | Organisationale Lernmechanismen und -auslöser | 51 |
| 3.4.2.1 | Zum Verlauf organisationaler Lernprozesse | 51 |
| 3.4.2.2 | Lernauslöser | 52 |
| 3.4.3 | Die Ebenen organisationalen Lernens - drei Lerntypen | 53 |
| 3.4.4 | Das Verlernen | 56 |
| 3.5 | Die Integration individuellen und organisationalen Lernens | 57 |
| 3.5.1 | Können Organisationen lernen? | 57 |
| 3.5.2 | Das einfache Modell individuellen Lernens | 58 |
| 3.5.3 | Ein integriertes. Lernmodell | 60 |
| 3.5.4 | Das erweiterte Verständnis organisationalen Lernens | 61 |
| 3.5.4.1 | Eine abschließende Begriffsklärung | 61 |
| 3.5.4.2 | Die vielfältigen Verlaufsformen organisationalen Lernens | 63 |
| 3.6 | Lernbarrieren | 64 |
| 3.6.1 | Unterbrochene Lernzirkel als theoretische Grundlage von Lernbarrieren | 64 |
| 3.6.2 | Praktische Beispiele für Lernbarrieren | 67 |
| 3.7 | Anforderungen der lernenden Organisation | 69 |
| 4. | Ansatzpunkte zur Förderung der Lernfähigkeit von Unternehmen | 72 |
| 4.1 | Die Einordnung des Konzeptes der lernenden Organisation in die Managementlehre | 72 |
| 4.2 | Die Notwendigkeit lernfreundlicher organisatorischer Rahmenbedingungen | 73 |
| 4.3 | Die Gestaltung des organisatorischen Kontextes | 75 |
| 4.3.1 | Die Organisationsstruktur | 75 |
| 4.3.1.1 | Adhokratie versus Bürokratie - Schaffung flexibler Organisationsstrukturen | 75 |
| 4.3.1.2 | Gruppenbildung | 76 |
| 4.3.1.3 | Selbstorganisation | 78 |
| 4.3.1.4 | Das Beispiel einer holographischen Organisationsstruktur | 79 |
| 4.3.2 | Die Unternehmenskultur als Steuerungs- und Koordinationsmechanismus | 80 |
| 4.3.2.1 | Bedeutung und Funktion der Unternehmenskultur | 80 |
| 4.3.2.2 | Kriterien einer lernfreundlichen Unternehmenskultur | 83 |
| 4.3.3 | Human-zentriertes Management | 85 |
| 4.3.3.1 | Zur Bedeutung des Humankapitals | 85 |
| 4.3.3.2 | Ein geändertes Anforderungsprofil | 86 |
| 4.3.3.3 | Die Personalentwicklung | 88 |
| 4.3.3.4 | Ein geeignetes Führungskonzept | 89 |
| 4.3.4 | Das Anreiz- und Belohnungssystem | 90 |
| 4.3.4.1 | Notwendigkeit, Funktionen und Problembereiche alternativer Anreiz- und Belohnungssysteme | 90 |
| 4.3.4.2 | Positive Verstärkung und Selbstbekräftigung als wesentliche Elemente | 91 |
| 4.3.4.3 | Konkrete Beispiele alternativer Anreizformen | 93 |
| 4.3.4.4 | Das Anreizsystem der "J-firm" als denkbarer Prototyp | 94 |
| 4.4 | Deutero Lernen als Schlüssel des zukünftigen Erfolgs entwicklungsorientierter Unternehmen | 95 |
| 5. | Schlußteil | 97 |
| 5.1 | Zusammenfassung | 97 |
| 5.2 | Ausblick | 99 |
| Literaturverzeichnis | VI |
In den Warenkorb
38,00 €
Link zur Arbeit:
http://www.diplom.de/ean/9783832436780
Arbeit zitieren:
Kronenberg, Thomas Januar 1995: Strategische Wettbewerbsvorteile durch organisationales Lernen, Hamburg: Diplomica Verlag
Schlagworte:
Entdecken Sie mehr zum Thema
