Strategische Unternehmensführung

Diplomarbeit von David Meier

Einleitung:

Die Etymologie des Begriffs Strategie geht auf das griechische Wort ‘Strategos’ zurück, es bezeichnet die ‘Kunst der Heerführung’. Den Einzug in die Wirtschaftswissenschaften erlangte der Strategiebegriff durch die ökonomische Spieltheorie, wo sich eine Strategie als ‘Planung einer bestimmten Folge von Handlungen um ein Ziel zu erreichen’ bezeichnen lässt.

Der Ausgangspunkt einer Strategie ist also immer ein Ziel. In der strategischen Unternehmensführung ist dieses Ziel die Vision. Die Vision bildet die Basis für alle nachfolgenden Überlegungen.

Strategische Unternehmensführung in der heutigen Zeit ist ein immer komplexer werdender Prozess. Die Einflussfaktoren, die auf ein global operierendes Unternehmen wirken, steigen regelmäßig.

Somit wird es noch wichtiger für ein Unternehmen, eine sehr gute Strategie zu entwickeln, die eine bestmögliche Anpassung an die gegebenen Marktbedingungen und die Forderungen der Stakeholder bietet. Dabei ist vor allem durch die rasanten Weiterentwicklungen eine weitgehende flexible Strategieausrichtung erforderlich ist.

Die Basis der strategischen Unternehmensführung ist die Vision. Darauf werden alle nachfolgenden Entscheidungs- und Realisationsprozesse ausgerichtet. Die Vision bildet den Ausgangspunkt für das strategische Management, also wohin sich das Unternehmen in Zukunft entwickeln soll.

Die Strategie der Unternehmensführung muss drei grundsätzliche Fragen beantworten:

Was soll die längerfristige Kompetenzbasis sein?

In welchen Geschäftsfeldern will das Unternehmen tätig sein?

Wie will das Unternehmen den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?

Diese Diplomarbeit verfolgt das Ziel, einen methodischen Ablauf der strategischen Unternehmensführung von der Zielsetzung bis zur Strategiefestlegung darzustellen. Aufgrund der Komplexität, der einzelnen Prozessschritte, ist eine Fokussierung nötig. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Darstellung wesentlicher Methoden der strategischen Unternehmensführung. Sie soll nicht alle Methoden aufzeigen, sondern nur die hervorheben, die nach Meinung des Verfassers wesentlich sind.

Im folgenden Kapitel werden die theoretischen Grundlagen vorgestellt, diese bilden die Basis der strategischen Unternehmensführung. Dabei geht es vor allem um die Zielformulierung und die verschiedenen Ansätze der Strategiewahl. Außerdem wird kurz auf den Gesamtprozess der strategischen Unternehmensführung eingegangen.

Nachdem das Ziel festgelegt worden ist, erfolgt in Kapitel drei und vier eine umfassende Analyse der Umwelt- und Marktsituation. Hier werden die externen Gegebenheiten und Potentiale der Branche, in dem das betrachtete Unternehmen fungieren will, untersucht.

In Kapitel fünf werden die verschiedenen Strategieansätze näher betrachtet. Es wird auf Fragen nach Wettbewerbsstrategien, Konzernstrategien und Produktstrategie etc.

eingegangen.

Den Prozess der internen Unternehmensanalyse zeigt das Kapitel sechs auf. Eine Stärken- Schwächenanalyse soll eine Hilfestellung bieten, wie der momentane Zustand des Unternehmens ist und welche internen Potentiale es gibt.

Das siebte Kapitel beschreibt die Strategiefestlegung unter Berücksichtigung der externen und internen Gegebenheiten. Das heißt, die Unternehmensführung legt fest, wie sie die formulierten Ziele erreichen will.

Auf neue Ansätze, die sich in der Unternehmensführung in den letzten Jahren herausgebildet haben, wird in Kapitel acht eingegangen.

Im Fazit werden die Ergebnisse der Diplomarbeit zusammenfasst und überprüft, ob das Ziel der Diplomarbeit erreicht worden ist.

Inhaltsverzeichnis:

	Inhaltsverzeichnis	I
	Abbildungsverzeichnis	III
	Abkürzungsverzeichnis	IV
1.	Einleitung	1
1.1	Problemstellung und Zielformulierung	1
1.2	Vorgehensweise	2
2.	Theoretische Grundlagen der strategische Unternehmensführung	3
2.1	Allgemeine Grundlagen	3
2.2	Shareholder-Value-Ansatz	3
2.3	Stakeholder-Ansatz	4
2.4	Umweltorientierter Ansatz	5
2.5	Sozialorientierter Ansatz	6
2.6	Ebenenorientierter Ansatz	7
2.7	Prozess der strategischen Unternehmensführung	7
3.	Umweltanalyse	8
3.1	Grundlagen	8
3.2	Szenarioanalyse	10
3.3	Technologie-Lebenszyklen (S-Kurve)	11
3.4	Produkt-Marktlebenszyklusmodell	12
3.5	STEP-Analyse	13
4.	Marktanalyse	14
4.1	Grundlagen	14
4.2	Marktpotenzial und Marktentwicklung	15
4.3	Marktstrukturierung	16
4.4	Konkurrenzanalyse	17
4.5	Branchenstrukturanalyse nach Porter	19
5.	Strategienansätze	24
5.1	Unternehmungsstrategie	24
5.2	Unternehmenskooperationen	25
5.3	Konzernstrategien	27
5.4	strategische Geschäftseinheit	29
5.5	Wettbewerbsstrategien	30
6.	Analyse des Unternehmens	33
6.1	Grundlagen	33
6.2	GAP-Analyse	34
6.3	Wertkettenanalyse	36
6.4	Benchmarking	39
6.5	Analyse von Kernkompetenz	40
6.6	SWOT-Analyse	42
7.	Strategiefestlegung	43
7.1	Strategieformulierung	43
7.2	Strategieauswahl	45
7.3	Strategieimplementierung	47
7.4	Strategiekontrolle	50
8.	Neue Ansatzpunkte in der Unternehmensführung	52
8.1	Krisenmanagement	52
8.2	Qualitätsmanagement	53
8.3	Innovationsmanagement	55
8.4	Entrepreneurship und Intrapreneurship	57
9.	Fazit	59
	Literaturverzeichnis	V
	Internetverzeichnis	VII

Textprobe:

Kapitel 4, Marktanalyse:

4.1, Grundlagen:

Die Marktanalyse ist ein Teilgebiet des Marketings. Sie bildet die Grundlage für die strategischen und operativen Ziele, die dann durch gezielte Marketingaktionen gefördert werden. Oft werden auch die Begriffe Marktforschung und Marktinformationsbeschaffung als Synonym für die Marktanalyse verwendet. Im Gegensatz zur Marktbeobachtung wird hier nur die momentane Marktsituation dargestellt. Zur Analyse können sowohl interne Daten z.B. Verkaufszahlen als auch externe Daten z.B. Marktzahlen von einem Branchenverband, verwendet werden. Da die gesammelten Daten sehr aktuell sind, können auf dieser Basis Entscheidungen getroffen werden. Zur Marktanalyse gehören speziell das Marktvolumen, die Marktentwicklung, die Marktstruktur und die Konkurrenzanalyse.

Analog der Umweltanalyse kommt es darauf an die Fülle eigentlich unüberschaubaren Einflussfaktoren so zu komprimieren, dass die wesentlichen Faktoren für die Strategieentwicklung zu erkennen sind. Auch hier ist es trotz der Analyse nicht möglich, alle Risiken vorherzusehen. Die Strategie muss aufgrund bestimmter Annahmen festgelegt werden. Die Marktentwicklung beruht letztendlich nur auf plausiblen Erwartungen, deshalb es ist auch zwingend notwendig, die Marktanalyse dynamisch durchzuführen, um dann möglicherweise Strategieanpassungen vornehmen zu können. Für die Marktentwicklung wird neben der Marktanalyse auch die Marktbeobachtung benötigt. Des Weiteren soll die Marktanalyse Aufschluss über die Marktstruktur liefern, wofür es nötig ist, den strategisch relevanten Markt abzugrenzen. Das gleiche gilt auch für die Abgrenzung der Konkurrenz in dem entsprechenden Marktsegment. Bei der Analyse müssen die Faktoren unterschiedlich gewichtet werden, um ein schlüssiges Bild zu liefern. Dies kann nicht pauschalisiert werden, sondern muss jeweils für die analysierte Unternehmung erfolgen.

4.2, Marktpotential und Marktentwicklung:

Das Marktpotential zeigt, welche Mengen von einem Produkt insgesamt abgesetzt werden könnten, wenn alle potenziellen Nachfrager über die nötigen monetären Mittel verfügen und ein Kaufbedürfnis bestehen würde. Es zeigt die absolute Absatzmöglichkeit auf dem Markt, d.h. es stellt die Sättigungsgrenze des Marktes dar. Das Marktvolumen ergibt sich aus der gesamten Nachfrage auf dem Markt. Dabei treten durch bestimmte Barrieren nicht alle potentiellen Nachfrager in den ein Markt. Das Marktvolumen stellt eine umweltbedingte Größe dar. Die teilweise aus Faktoren besteht, die nicht durch den Anbieter steuerbare sind oder mittels des Einsatzes von Marketinginstrumenten des Anbieters beeinflusst werden können. Das Marktvolumen wird zumeist in Geldeinheiten angegeben. Für Verbrauchsgüter lässt sich folgende vereinfachte Berechnung für das Marktvolumen heranziehen: Marktvolumen = Produktion + Importe – Exporte. Lagerbestände der Haushalte werden hier außen vorgelassen.

Bei langfristigen Gebrauchsgütern ist der Markt gesättigt, wenn der denkbare Höchstbestand an einem Produkt in jedem Haushalt erreicht ist. Bei solchen Gütern muss zusätzlich der Ersatzbedarf unter Berücksichtigung der gewöhnlichen Lebensdauer ein gerechnet werden.

Die Marktentwicklung ergibt sich aus allen in einem Marktsegment indirekt oder direkt von der Umwelt bzw. von den Anbietern gesteuerten Veränderungen. Ein Unternehmen hat im Umgang mit der Marktentwicklung zwei Möglichkeiten. Die passive Erscheinungsform ‘Wie entwickelt sich ein Markt?’ und die aktive Erscheinungsform ‘Wie kann ich einen Markt entwickeln?’. Allerdings ist nicht jedes Unternehmen in der Lage einen Markt aktiv zu entwickeln, dies ist z.B. abhängig von seinem Marktanteil oder von den Innovationen seiner Produkte.

Bei der Beobachtung eines Marktes gibt es drei zeitliche Grundlagen:

Wie hat sich der Markt in Vergangenheit entwickelt?

Wie ist der momentane Zustand des Marktes?

Wie ist die Entwicklung des Marktes in der Zukunft?

Die Unternehmen versuchen, immer stärker aktiv auf die Marktentwicklung einzuwirken, denn so eröffnet sich die Möglichkeit, den Markt in eine bestimme Richtung zu entwickeln, so dass z.B. die Stärken des Unternehmen noch besser genutzt werden können oder auch um eine bessere Prognose für die Marktentwicklung treffen zu können.

4.3, Marktstrukturierung:

Ein wichtiger Punkt bei der Marktanalyse ist die genaue Untersuchung der Marktstruktur. Denn diese kann das Unternehmen durch viele verschiedene Faktoren bei einem Markteintritt vor Probleme stellen. Die Marktstruktur kann durch die Zahl der Anbieter und Nachfrager sowie ihrer Marktanteile, Art der Güter, Markttransparenz, Markteintrittsschranken und Marktaustrittsschranken, Marktphase und gegebenenfalls weitere Einflussfaktoren bestimmt werden. Allerdings wird ein Markt meist zunächst auf Grundlage der Anzahl der Anbieter und Nachfrager und nach Art der gehandelten Produkttypen, Homogenität oder Heterogenität, klassifiziert. Dabei kann man folgende Marktformen unterscheiden: Monopol, Monopson, Oligopol (homogen oder heterogen), Oligopson, Polypol (homogen oder heterogen) und Polypson. Das Verhältnis von Anbieter und Nachfragern ergibt somit hauptsächlich die Marktstruktur.

Neben der klassischen Differenzierung kann eine Gliederung nach anderen Merkmalen erfolgen. Eine Einteilung kann z.B. nach güterbezogenen Attributen z.B. Dienstleistungsmärkte, Investitionsgütermärkte, Konsumgütermärkte oder nach räumlichen Attributen z.B. lokaler Markt, regionaler Markt, nationaler Markt, internationaler Markt vorgenommen werden. Für ein Unternehmen ist eine hohe Markttransparenz vorteilhaft, weil dann wesentliche Informationen über das Marktgeschehen vorliegen, z.B. wie die Preisbildung im Markt erfolgt.

Ein weiterer wichtiger Punkt sind die Markteintrittsschranken, die ein Unternehmen überwinden muss, das neu in den Markt eintreten will. Die mögliche Formen können z.B. Know-how-Vorsprung, Markentreue, Kostenvorteile aufgrund der Betriebsgröße, Anzahl der Anbieter auf dem Markt und auch rechtliche Beschränkungen sein.

Außerdem ist die Marktphase von elementarer Bedeutung, denn der Einstieg in einen entstehenden oder wachsenden Markt ist deutlich einfacher als in einen bereits in der Reifephase befindlichen Markt. Nach A. Heuß durchläuft ein Markt, ähnlich wie bei einem Produkt, verschiedene Marktphasen. Die Einteilung nach Heuß hat vier Phasen: Experimentierphase, Expansionsphase, Ausreifungsphase und Stagnations-/Rückbildungsphase. Es ist somit sehr wichtig für ein Unternehmen festzustellen, in welcher Phase der Markt sich befindet, sodass eine möglichst genaue Aussage über die Entwicklung des Marktes gemacht werden kann.

4.4, Konkurrenzanalyse:

Eigentlich wäre es notwendig eine Analyse der Konkurrenten in Analogie der Unternehmensanalyse, siehe Kapitel 6, vorzunehmen. Doch da zumeist nicht ausreichend detaillierte Informationen vorliegen, muss ein Grundgerüst an wesentlichen Informationen gesammelt werden. Die Konkurrenzanalyse umfasst die Bestimmungen der Anbieter einer Ware auf den Absatzmarkt und die Untersuchung ihrer Struktur und Maßnahmen. Insbesondere sind hier der Marktführer und seine Erfolgsfaktoren zu beachten. Als weitere Kriterien für die Betrachtung wichtiger Konkurrenten können z.B. Unternehmenswachstum, Profitabilität, einmalige Besonderheiten, eingeschränkte Imitierbarkeit etc. dienen. Direkte Konkurrenten bieten die gleiche Ware den gleichen Kunden an. Produktkonkurrenten bieten das gleiche Produkt an, aber haben eine andere Kundengruppe. Indirekte Konkurrenten hingegen verkaufen unterschiedliche Produkte haben aber die gleichen Konsumenten. Weiterhin gibt es noch die implizierten Konkurrenten. Diese umfassen ein sehr breites Spektrum von Möglichkeiten im Sinne des Einsatzes von finanziellen Ressourcen. So können durch das begrenzte Budget der Konsumenten auch Anbieter von einem anderen Markt mit eventuell anderen Kundengruppen als Konkurrenten auftreten.