Strategische Positionierung von Retailbanken in Deutschland

Diplomarbeit von Frank Wegner

Einleitung:

Nachdem das Retailbanking in Deutschland von vielen Banken eher vernachlässigt wurde, hat es nun eine Renaissance erfahren. Das Massengeschäft mit dem Privatkunden galt lange Zeit als unattraktiv und ihm wurde von Seiten der Großbanken keine besondere Bedeutung beigemessen. Die großen Banken konzentrierten sich vermehrt auf das Investmentbanking, das lukrative Gewinne versprach. Doch die Rückbesinnung auf dieses Geschäft erfolgt nicht von ungefähr. Erträge aus dem Retailbanking gelten als konstant und in Zeiten instabiler Bankenmärkte kommt dem Umstand eine hohe Bedeutung zu. Zudem ist das Retailbanking die größte Ertrags- und Ergebnisquelle im weltweiten Bankgeschäft. So konnten im Jahr 2006 57% der weltweiten Bankerträge in dem Geschäftsbereich erwirtschaftet werden. Allerdings ist dieses Marktsegment seit der Erschließung einem stetigen Wandel unterworfen. Globalisierung, Integration der europäischen Finanzmärkte, steigende Mobilität, veränderte Altersstruktur und technologische Errungenschaften sind Veränderungen, denen sich die Retailbanken stellen müssen. Insbesondere der deutsche Retailbankenmarkt gilt als extrem schwierig und im globalen Vergleich sehr margenschwach. Die o.g. Veränderungen sowie ein Strukturwandel im deutschen Retailbanking führen zu einem erhöhten Wettbewerbsdruck, woraus sich neue Anforderungen an die strategischen Positionierungen deutscher Retailbanken ergeben.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Strategien mit denen sich die deutschen Retailbanken am Markt positionieren darzustellen und zu analysieren. Der Zielstellung folgend, werden die Strategien nicht nur aufgezeigt, sondern auch das Branchenumfeld betrachtet, um die Positionierung der Retailbanken zudem bewerten zu können. Die Analyse der strategischen Ausrichtung der Retailbanken erfolgt mithilfe der Modelle von Prof. Dr. Michael Porter. Er ist einer der bedeutendsten Strategieforscher der heutigen Zeit und Leiter des Institute for Strategy and Competitiveness der Harvard Business School. Seine Gedanken und Modelle zum Thema Wettbewerbsstrategie sind in Theorie und Praxis anerkannt und bilden vielfach die Grundlage für strategische Entscheidungen in Unternehmen.

Im Anschluss an die einleitenden Worte werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen gelegt, indem die Begriffe Strategie, Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbsvorteil präzisiert werden. Des Weiteren wird spezifiziert, was unter Retailbanking und einer Retailbank aufzufassen ist.

Zum besseren Verständnis der Wettbewerbssituation auf dem deutschen Retailbankenmarkt erfolgt in Kapitel 3 die Darstellung der traditionellen Struktur der deutschen Bankenwirtschaft, die durch das kompetitive Nebeneinander von drei Bankengruppen gekennzeichnet ist.

Um Veränderungen, die auf dem Retailbankenmarkt stattfinden, besser erkennen zu können, soll zunächst in Kapitel 4 verdeutlicht werden, wie Wert geschaffen wird. Ein bedeutsames Instrument stellt die Wertkette von Porter dar. Anhand des Modells können Ursachen von Wettbewerbsvorteilen identifiziert werden. Die Wertkette wird vorab theoretisch betrachtet. Anschließend soll auf dem Modell basierend, die Wertkette einer Retailbank erstellt und gezeigt werden, wie speziell Retailbanken Wert schaffen.

Neben der Analyse von Wettbewerbsstrategien bildet Kapitel 5 mit Erläuterung der Wettbewerbskräfte einen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit. Einer reinen Betrachtung der strategischen Positionierung würde die Erkenntnis über das sich wandelnde Branchenumfeld fehlen. Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte von Porter wird um bedeutende Umfeldtrends erweitert und auf die Retailbankenbranche übertragen. Damit wird gezeigt, welcher Wandel sich derzeit vollzieht und es kann daraus die Ursache für die geringe Branchenrendite deutscher Retailbanken erkannt werden.

Im Kapitel 6 werden zunächst mögliche Wettbewerbsstrategien herausgestellt, die theoretisch die bestmögliche Ausrichtung in einer Branche darstellen, um optimale Gewinne zu erwirtschaften. Danach erfolgt eine Analyse der Retailbankenstrategien. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Strategien weiterer Anbieter von Retailleistungen betrachtet, denn ihre strategische Positionierung hat einen Einfluss auf die Strategien der Retailbanken. Am Ende des Kapitels werden die Analyseergebnisse zusammengefasst und bewertet.

Im siebenten und letzten Kapitel werden die gewonnenen Ergebnisse subsumiert und ein Ausblick auf die mögliche Entwicklung des Retailbankenmarktes gegeben.

Inhaltsverzeichnis:

Textprobe:

Kapite 5.2, Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten:

Neulinge, die in eine gegebene Branche eindringen, bedienen sich häufig neuer Kapazitäten, Kompetenzen und erheblicher Mittel. Diese neuen Anbieter können bessere Kostenstrukturen aufweisen, die wiederum Auswirkungen auf die Absatzpreise haben. Eine sinkende Rentabilität der bestehenden Anbieter ist die Folge. Die Gefahr des Eintritts von potentiellen Wettbewerbern ist maßgeblich von den existierenden Markteintrittsbarrieren und der Reaktion der etablierten Wettbewerber abhängig. Sie ist dann in besonderem Maße gegeben, wenn die Eintrittsbarrieren sehr gering und die Stärke der erwarteten Gegenmaßnahmen sehr niedrig bewertet werden.

In seiner Neubetrachtung der fünf Wettbewerbskräfte beschreibt Porter sieben wesentliche Ursprünge für Markteintrittsbarrieren. Zum einen sind das Economies of Scale. Sie können in nahezu jedem Bereich der Wertschöpfungskette bedeutsam sein. Kundenseitige Größenvorteile liegen dann vor, wenn die Nachfrager eher bereit, sind sich für ein Erzeugnis des Unternehmens zu entscheiden, je höher die Anzahl anderer Nutzer ist. Umso höher die Wechselkosten für die Kunden sind desto schwieriger ist der Markteintritt für neue Konkurrenten. Eine weitere Markteintrittsbarriere stellt die Kapitalausstattung dar, die unter anderem für Forschung und Entwicklung, Kundenkredite, Inventar oder hohe Einstiegswerbung benötigt wird. Des Weiteren können etablierte Marktteilnehmer andere immanente Vorteile bezüglich Kosten oder Qualität innehaben, die bspw. aus Patenten, der besonderen geografischen Lage oder auch aus einem Erfahrungsvorsprung resultieren. Zwei weitere Grundlagen für Markteintrittsbarrieren können in Form eines begrenzten Zugangs zu Vertriebskanälen und staatlicher Regulierungen bestehen.

In der Vergangenheit ist die deutsche Retailbankenbranche durch relativ hohe Markteintrittsbarrieren gekennzeichnet gewesen. Der hohe Fixkostenblock für den Aufbau eines Filialvertriebssystems und die hohen Skaleneffekte etablierter Anbieter in Verbindung mit einem beträchtlichen Grad an Reputation stellten enorme Eintrittsbarrieren für neue Anbieter dar. Insbesondere durch die beiden weltweiten Megatrends: dem technologischen Wandel und der Globalisierung mit der damit einhergehenden Deregulierung lokaler Märkte und weltweiten Öffnung dieser, werden die bisher bestehenden Hürden für neue Marktteilnehmer abgebaut. Obwohl der deutsche Retailbankenmarkt durch eine sehr niedrige durchschnittliche Rendite geprägt ist, sind vermehrt neue Anbieter auf dem Markt zu finden. Dabei handelt es sich jedoch nicht um klassische Bankneugründungen, sondern hauptsächlich um Tochtergesellschaften ausländischer Banken, Direktbanken, Finanzdienstleister und Non- und Near-Banks.

Das Internet ist nicht nur ein zusätzlicher Vertriebs- und Transaktionskanal neben dem bisherigen Filialsystem für etablierte Banken geworden, sondern es hat neuen Anbietern erheblich den Markteintritt erleichtert oder erst ermöglicht. Der Wegfall der Markteintrittsbarriere »Aufbau eines Filialnetzes« erlaubte es den neuen Wettbewerbern ohne Investition in ein eigenes Filialnetz mit der Akquisition zu beginnen. Das Besondere an den neuen Konkurrenten ist, dass sie sich auf einen ganz speziellen Teil der Wertschöpfungskette konzentrieren können und dadurch in den nahezu verteilten Käufermarkt dringen um sich auf für sie rentable Geschäftsbereiche zu spezialisieren. Dabei geht es nicht nur um den Vertrieb von Finanzprodukten, sondern auch um die Produktion und Abwicklung. Als Folge der europäischen Integration und Internationalisierung nimmt die Zahl der Auslandsniederlassungen, häufig in Form von Direktbanken, aus anderen EU-Mitgliedsstaaten weiter zu. Nach einer Befragung der ZEW unter 229 Experten aus der Finanzbranche werden in den kommenden zwei Jahren Auslandsbanken vorwiegend durch Übernahmen und Fusionen als durch Neugründungen in den deutschen Retailbankenmarkt einsteigen. Deren Wettbewerbsvorteile werden hauptsächlich in der Kosteneffizienz, der Ertragsorientierung und der Preisstrategie gesehen. Wettbewerbsnachteile liegen lediglich in der geringen Reputation. Doch nicht nur europäische Anbieter drängen auf den deutschen Markt. Seit Februar 2008 wirbt unter anderem auch die indische ICICI Bank auf dem deutschen Markt um Kunden. Neben dem Firmenkunden- und Investmentbankinggeschäft ist sie auch in das Geschäft mit den Privatkunden eingestiegen. Zurzeit werden lediglich zwei attraktive Sparprodukte auf dem Markt angeboten. Das Retailgeschäft wird jedoch Schritt für Schritt weiter ausgebaut.

Neben den Near-Banks, wie Versicherungsgesellschaften und Kreditkartengesellschaften, die schon vorher in der Finanzbranche tätig waren und nun zunehmend ins Retailgeschäft einsteigen, werden auch Non-Banks verstärkt zur Bedrohung für etablierte Anbieter. Ursprünglich aus völlig anderen Geschäftsbereichen kommend, verfügen sie über eine große Kundenbasis mit einer oftmals starken Marke. Infolge immer enger werdender und umkämpfter Märkte, auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern, erkennen sie Finanzdienstleistungen als ideale Ergänzung ihres bisherigen Produktangebots. Besonders deutlich wird das am Beispiel der Autobanken, die ursprünglich zur Finanzierung des Absatzes in Form von günstigen Autofinanzierungen gegründet wurden. So wird von der DaimlerChrysler Bank der Kreditkartenbereich erfolgreich belegt und innerhalb nur eines Jahres konnten Kundeneinlagen in Höhe von 2,8 Milliarden Euro (110.000 Kunden) gewonnen werden. Die Volkswagen Bank Direct geht bei der Akquisition von Einlagen noch bestimmter vor. Im November 2008 bot sie über den Lebensmitteldiscounter LIDL (als Werbeplattform) Festgelder zu äußerst attraktiven Konditionen an.

Doch auch andere Branchen wie Modewarenhäuser, ehemalige Kaffeeröster, Telekommunikations- sowie Softwareunternehmen und sogar Energiekonzerne, haben den Einstieg mit ausgewählten Produkten in das Retailgeschäft gewagt und sich auf ganz gezielte Bereiche der Wertschöpfungskette spezialisiert. So werden bei C&A seit 2006 mithilfe des Partners DA Direkt Autoversicherungen verkauft und seit 2007 sogar Ratenkredite. Das erfolgt nicht nur über eine Internetplattform, sondern auch an Money Infopoints direkt in den Warenhäusern. Auch Tchibo hat sich als ein Distributionskanal für Finanzdienstleistungen etabliert und vertreibt über sein Internetportal derzeit sieben Finanzprodukte. So werden bspw. in Zusammenarbeit mit The Royal Bank of Scotland zwei Konsumentenkreditarten vertrieben. Die Postbank ist Partner in den Bereichen Girokonten und Sparkarten. Über die Comdirect Bank werden derzeit Festgeld, Tagesgeld und Fondssparpläne angeboten.

Eine immer bedeutendere Rolle bei der Neuverteilung von Marktanteilen im Retailbanking spielen Finanzanbieter wie AWD, Deutsche Vermögensberatung AG und MLP. Sie kommen dem Bedürfnis der Kunden nach unabhängiger Finanzberatung nach und haben sich auf Finanzierung, Vorsorge und Vermögensaufbau spezialisiert. Damit stellen sie immer häufiger eine direkte Konkurrenz für die klassischen Retailbanken dar. Inwieweit zukünftig neue Anbieter, wie Telekom-Unternehmen das Mobile Banking beeinflussen oder Online-Unternehmen über ihre Plattformen Finanzdienstleistungen anbieten, kann derzeit noch nicht vorhergesehen werden.

Letztendlich kann festgestellt werden, dass die Bedrohung durch neue Anbieter die traditionellen deutschen Retailbanken immer stärker unter Druck setzt, denn die Angebote der neuen Konkurrenten beziehen sich direkt auf das Kerngeschäft der Retailbanken. Die größten Marktanteilsgewinne innerhalb der Branche liegen bei Tochtergesellschaften ausländischer Banken, Nichtbanken und Spezialbanken. Nach einer Trendstudie aus dem Jahr 2008 unter 480 Bankmanagern aller Bankengruppen sahen 73% der Befragten den zunehmenden Vertrieb von Finanzprodukten und 47% das Eindringen ausländischer Banken als besondere strategische Herausforderung.