Strategische Bedeutung und organisationale Konsequenzen von Kooperationen zwischen Genossenschaftsbanken

based view zusätzlich die bei den Genossenschaftsbanken vorzufindenden Ressourcen, lassen sich daraus strategische Handlungsfelder ableiten. Wie bereits dargestellt, beinhaltet die Ortsverbundenheit und die Kundennähe einen zentralen Wettbewerbsvorteil der genossenschaftlichen Kreditinstitute. Sowohl der charakteristische Polyzentrismus des Verbundes mit seiner flächendeckenden Präsenz als auch der Marktauftritt neuer schlank gestalteter Finanzdienstleister in Form von Direktbanken lassen darauf schließen, dass eine Übernahme der Kostenführerschaft bei einer gleichzeitigen Aufrechterhaltung der charakteristischen Kundennähe nicht möglich ist.153 Gleichwohl eröffnet sich durch die suboptimale Faktorallokation innerhalb der Genossenschaftsbanken ein Rationalisierungs- und Produktionsverbesserungspotenzial, das durch Joint Ventures ausgenutzt werden kann.154 Somit werden Spielräume geschaffen, sich durch eine intensive Kundenpräsenz am Markt von der Konkurrenz zu differenzieren. Zur Profilierung sind Strukturen notwendig, die es erlauben, nicht nur auf Marktveränderungen schnell zu reagieren, sondern auch Entwicklungen zu antizipieren. So können durch spezialisierte Joint Venture-Unternehmen Markttendenzen im Frühstadium erkannt werden, um entsprechende Ressourcen aufzubauen. Ein Beispiel für die Anpassungsfähigkeit ist die Gründung einer gemeinsam betriebenen Venture Capital-Gesellschaft, bei der insbesondere junge, in den Zukunftsmärkten tätige Unternehmen an den Genossenschaftssektor gebunden werden. Ob die Joint Venture-Kooperation zwischen Genossenschaftsbanken strategische Vorteile für die Beteiligten erwirtschaften kann, liegt neben der Marktausrichtung auch an der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität in der Leistungserstellung. Hier kommen make-or-buy-Aspekte zum Tragen, wobei der Frage nach den Vorteilen einer Auslagerung von Vorfällen gegenüber der unternehmensinternen Eigenproduktion nachgegangen wird. Mit Vorgriff auf die nachfolgenden Kapitel kann ein Joint Venture-Unternehmen bei entsprechend vorhandenen Produktionskapazitäten Leistungen nicht nur für die Gesellschafterbanken, sondern auch für weitere Unternehmen erbringen. Das Joint Venture-Unternehmen erhält durch das ‚Insourcing’ von anderen Unternehmen eine eigenständige Marktpräsenz als Service-Dienstleister ohne Kontakt [...]

Unternehmen aus haftungstechnischen Gründen in der Regel ohnehin unter eigener Firma ausgegliedert werden, sind die internen Gesellschafterverhältnisse für den Kunden ohne weitere Bedeutung. Somit kann zunächst festgehalten werden, dass für die Auslagerung der Beratung in der ‚Vertriebsbank’ das Kundensegment ein entscheidendes Kriterium darstellt. Anders verhält sich in der von den Kunden nicht direkt wahrgenommenen ‚Produktionsbank’. Die Aspekte der Kundenpräsenz kommen hier nicht zum Tragen. Dementsprechend eröffnet sich hier ein weites Spektrum an Vorgängen, die von mehreren Genossenschaftsbanken gemeinsam bewältigt werden können. Klassischerweise wird in der Literatur häufig die Abwicklung des Zahlungsverkehrs genannt.148 Darüber hinaus besteht in diversen anderen Bereichen wie Post- und Bargeldversorgung, Innenrevision, Compliance oder auch IT-Administration weiteres Potenzial für eine Zusammenarbeit zwischen Genossenschaftsbanken.149 Restriktionen ergeben sich dabei allerdings durch § 25a KWG. Zum einen muss ein Kreditinstitut „[...] über geeignete Regelungen zur Steuerung, Überwachung und Kontrolle der Risiken sowie über angemessene Regelungen verfügen, anhand deren sich die finanzielle Lage des Instituts jederzeit mit hinreichender Genauigkeit bestimmen läßt“150, zum anderen darf die „[...] Auslagerung von Bereichen auf ein anderes Unternehmen, die für die Durchführung der Bankgeschäfte oder Finanzdienstleistungen wesentlich sind, [...] weder die Ordnungsmäßigkeit dieser Geschäfte oder Dienstleistungen noch die Steuerungs- oder Kontrollmöglichkeiten der Geschäftsleitung, noch die Prüfungsrechte und Kontrollmöglichkeiten des Bundesaufsichtsamtes beeinträchtigen.“151 Somit sind nicht sämtliche Prozesse zur Übertragung auf Dritte geeignet. Auf Managementebene können aber einige entscheidungsunterstützende Ressourcen in einem gemeinsames Joint Venture-Unternehmen konzentriert werden, wie zum Beispiel die Gesamtbanksteuerung oder das Risikocontrolling.152 Die Aufgabenerfüllung könnte den Rang einer Stabstelle haben, die die Managementebene der Banken unterstützt. Des Weiteren ist die Wettbewerbspositionierung der Genossenschaftsbanken für die Joint Venture-Gestaltung von Bedeutung. Mit Rückblick auf Tabelle 4 im Abschnitt 4.1.2.1 lässt sich eine Standortbestimmung ermitteln. Betrachtet man dabei im Rahmen einer competence- [...]

Backoffice-Prozessen.142 Der Gedankengang dieser Unterteilung soll in der weiteren Untersuchung mit aufgenommen werden. Ob bestimmte Abläufe bei den Genossenschaftsbanken in Form eines Joint Venture gestaltet werden sollen, liegt zunächst an deren Auslagerungsfähigkeit. Bestimmte Aufgaben bilden einen sensiblen Kern und werden als ein wesenstiftendes Merkmal einer Bank angesehen. Sie werden als Kernkompetenzen bezeichnet.143 Bei Genossenschaftsbanken trifft dies vor allem auf die Beratungskompetenz zu, da sie eine Identitätsbasis darstellt. Ohne den Kontakt zum Kunden hätte das Kreditinstitut keine Marktpräsenz und würde somit nicht wahrgenommen. Führt das Ausmaß der Auslagerungen zu einer mittelbaren Beziehung zwischen Bank und Kunde und zu einer Beschränkung auf eine indirekte Förderung der Mitglieder, kommt es einerseits zu einem Imageverlust der Bank, da der Kunde die Kompetenz und Problemlösungsfähigkeit der Genossenschaftsbank in Frage stellen könnte, andererseits zu einem Konflikt mit dem genossenschaftlichen Selbstverständnis.144 Der unmittelbare Kundenkontakt in der Vertriebsbank ist somit zunächst einmal nicht auslagerungsfähig. Abweichungen bestehen in der Beratungsunterstützung durch das Joint VentureUnternehmen. Eine Möglichkeit bietet sich durch die Integration von speziellem Fachwissen in die Kundenberatung der Gesellschafterbank, zum Beispiel in Form eines ausgegliederten Research-Unternehmens. Eine weitere Handlungsalternative ist die gemeinsame Unterhaltung eines Call-Centers, bei dem die Kunden der kooperierenden Genossenschaftsbanken zentral Produkte des Retailbanking abrufen können.145 Um die erwähnten Imageschäden zu vermeiden, sollte das Innenverhältnis der Joint Venture-Beteiligten unbemerkbar bleiben. In diesem Zusammenhang wird der Terminus ‚white labeling’ benutzt.146 Anders verhält es sich bei anspruchsvolleren Bankgeschäften. Hier besteht die Möglichkeit, gemeinsame Ressourcen für gehobenere Geschäftssegmente zu bündeln und in Form eines Joint Venture-Unternehmens am Markt aufzutreten. Denkbar wären zum Beispiel gemeinsame Engagements im Bereich Unternehmensberatung und Venture Capital. Somit kann die Genossenschaftsbank zumindest in Kooperation auch ihrem Förderauftrag in diesem Segment nachkommen.147 Da derartige [...]